مي‎توان ديد كه در اين گفته‌ها يك مضمون مشترك وجود دارد: تاكيد بر دولت و نقش فراگيري كه بايد بر عهده بگيرد.
اين روزها تنها هواداران راديكال اقتصاد بازار آزاد نيستند كه دولت بزرگ را نقد مي كنند، گويي همگان بر اين باورند كه دولت بزرگ شري مطلق است كه بايد هرچه زودتر از چنگ آن رها شد، ولي كار چندان ساده نيست. دولت تنها در اداره‎ها، قوانين و ديوانسالاران قدرتمند خلاصه نمي‎شود، بلكه دولت در ذهن افراد خانه كرده است و قدرتش را بايد در سازوبرگ ايدئولوژيك آن جستجو كرد. از اين رواست كه افراد حتي هنگامي كه به كاستن از نقش‎هاي دولت هم مي‎پردازند، باز هم از جملاتي با مضمون «دولت بايد…» بهره مي‎گيرند. روشن است كه اين نسخه‎پيچي‎هاي منتقدان چندان با خصوصي‎سازي و دولت‎زدايي كه هوادار آنند سازگار نيست. اين همه چيزي جز بازتوليد گفتمان «دولت حداكثري» نيست؛ آنها به آغوش همان چيزي برمي‎گردند كه مي‎خواستند از آن بگريزند.
اينكه چرا شهروندان در ‎انديشه و سخن خود همواره دولت را بازتوليد مي‎كنند، موضوعي اساسي است كه بايد در جاي خود آن را بررسي كرد، ولي ديدگاه‎هاي ديگري هم هستند كه رويكردي متفاوت را پيش مي‎گيرند؛ يكي از اين ديدگاه‎ها «مسووليت اجتماعي سازمان» (Corporate social responsibility) است كه چشم‎اندازي تازه را براي بررسي و حل مسائل عمومي پيش رو مي‎نهد. به بياني ديگر، از آنجا كه نمي‎توان مسائل را با نگرشي كه آنها را پديد آورده است حل كرد، بايد با نگرشي متفاوت به جست‌وجوي پاسخ پرداخت. اگر پذيرفته‎ايم كه دولت بايد از اندازه حداقلي برخوردار باشد، پس نمي‎توان راهكارهايي را پيش گرفت كه پيامد آن افزايش حضور دولت در همه حوزه‎ها است. پيشنهاد ديدگاه «مسووليت اجتماعي سازمان» جابه‌جا كردن موضوع تاكيدها از دولت به بخش خصوصي است و در آن به راهكارهاي «بخش خصوصي بايد…» پرداخته مي‎شود. در اين ديدگاه تازه بر اين نكته تاكيد مي‎شود كه بخش خصوصي هم بايد راهكارهايي كه مي‎تواند وضعيت اجتماع را بهبود ببخشد دنبال كند. مسووليت اجتماعي سازمان، نشان دادن توانايي‎هاي سازمان در محيطي است كه دولت در آن حضور ندارد، جلب اعتماد شهرونداني است كه بخش خصوصي را نورچشمي‎هاي شبه‎دولتي مي‎دانند و هدف آن را سودآوري بدون حساب‎پس‎دهي (Accountability) مي‎پندارند. به زباني ديگر، مسووليت اجتماعي سازمان، نشان دادن بديلي اميدبخش براي شهرونداني است كه كاستي‎هاي دولت فراگير را مي‎بينند و حس مي‎كنند، ولي جانشيني براي آن نمي‎شناسند. مسووليت‎ اجتماعي سازمان خيال و آرمان نيست، واقعيتي است كه جهان به آن رو كرده است و بايد به آن تن داد. با نگاهي به تجربه جهاني مي‎توان شرايط سازمان‎هاي مسووليت‎پذير را برشمرد؛ سازمان‎هايي كه مي‎توانند سايه سنگين دولت فراگير را كنار بزنند و اعتماد شهروندان را جلب كنند. چنين سازمان‎هايي بايد از ويژگي‎هاي زير برخوردار باشند:
مسووليت اجتماعي را يك عامل اصلي در تصميم‎گيري‎هاي كسب‎وكار بدانند و آن را تنها به بخش روابط عمومي وانگذارند، هزينه‎هاي كلي كار خود بر روي جامعه و محيط را مديريت كنند ، برنامه‎هاي بهبود محيط‎زيست را دنبال كنند و با ديدگاه بوم‎كارايي (EcoEfficiency) به توسعه بينديشند، همكاري با ديگر شركت‎ها و شركاي خود را با دورانديشي و پيش چشم داشتن آثار بلند مدت پيش ببرند، شفافيت (Trancparency) در گزارش‎دهي به ذينفعان را در دستور كار قرار دهند، عمل به قوانين پذيرفته شده در جامعه را جدي بگيرند، سازوكارهاي فسادزدايي و حاكميت شركتي (Corporate Governance) را نهادينه كنند، نيروگزيني و ارتقا در سازمان را بر محور شايستگي پيش ببرند، با كاركنان برخوردي عادلانه داشته باشند و به حقوق انساني آنها بپردازند، محيط سالم و ايمن براي كار افراد فراهم آورند، برنامه‎هاي آگاهي‎افزايي (Awareness Raising Program) براي شهروندان را دنبال كنند، همكاري‎هاي جهاني براي بهبود سياره را دنبال كنند و ياور جامعه خود در توسعه محلي باشند. بايد در كنار تمام راهكارها و نسخه پيچي‌ها براي دولت‌ها كه در ضرورت آن ترديدي نيست، به اين چشم انداز كمترديده هم پرداخت. بايد از اين ديدگاه هم به موضوع نگريست كه براي گريز از سايه فراگير دولت بايد راهكارهايي با مضمون «بخش خصوصي بايد …» هم پيشنهاد شود و اين چيزي است كه در آموزه‎هاي مسووليت اجتماعي سازمان بر آن تاكيد مي‎شود.

*دكتري مديريت دولتي دانشگاه تهران 

حدود چند ماهی هست که درگیر پروژه ارزیابی مدیران شرکت ملی نفت هستم. تقریبا اونجا شده خونه دومم و کلا درگیر اونجام. هفته گذشته جلسه ای با رییس برنامه ریزی مدیران شرکت ملی نفت داشتیم که فرد بسیار نازنین، اجرایی و متعهدی است (آقای  قاسمی). البته صورت جلسه در مورد بازخوردهای کانون بود که در کنارش در این مورد صحبت کردیم. ایشون طرح برنامه ریزی توسعه مدیریت شرکت ملی نفت رو به بنده نیشون داد که خیلی خوشم اومد.

بهرحال کار خوبی رو در نفت دارن انجام میدن تحت عنوان برنامه ریزی توسعه مدیریت. کار خیلی قشنگ و بسیار قوی است که بنظرم برای اجرای این پروژه، یک همت ملی از تمام افراد متخصص می خواد. این کار کاربردیه و می تونه کمک بزرگی به عرصه مدیریت کشور کنه.

بگذریم

شب همان روز با سه تا از مدیران خودرو سازی و هلدینگی دیگه تماس گرفتم و خواستم در این مورد ازشون بپرسم. متوجه شدم این دوستان هم همچنین برنامه ای دارند اما کمی ضعیف تر عمل کردند.

سوالی تو ذهنم شکل گرفته که چرا فقط نفت باید این کارهارو انجام بده؟ واقعا بقیه صنعت ما کجا هستند؟

واقعا لازمه یک مدیریت دانش در سطح فراملی باشه که بتونن تجربیات و دانش خودشونو به همدیگر انتقال بدن. طوریکه دایره ذینفعان خیلی فراتر باشه.

در حال حاضر قراره یه قرارداد مشاوره با مرکز توسعه مدیران شرکت نفت ببندم که شاید کمک بسیار ناچیزی کنم اما فکر کنم بیشتر برای من حالت یادگیرندگی داشته باشه تا اینکه من بتونم دانش علمی و عملی خودمو به این بزرگان انتقال بدم.

از دوستانی که در حوزه توسعه مدیران فعالیت دارند خواهش می کنم به بنده راهنمایی کنند تا بتونم موثرتر خدمت کنم.

منتظرم...

در جوامع پیشرفته: موفقیت مدیر بر اساس پیشرفت مجموعه تحت مدیریتش سنجیده می شود.
در جهان سوم: موفقیت مدیر سنجیده نمی شود، خود مدیر بودن نشانه موفقیت است.

در جوامع پیشرفته: مدیران بعضی وقتها استعفا می دهند.
در جهان سوم: عشق به خدمت مانع از استعفا می شود.

در جوامع پیشرفته: افراد از مشاغل پایین شروع می کنند و به تدریج ممکن است مدیر شوند.
در جهان سوم: افراد مدیر مادرزادی هستند و اولین شغلشان در بیست سالگی مدیریت است.

در جوامع پیشرفته: برای یک پست مدیریت، دنبال مدیر می­گردند.
در جهان سوم: برای یک فرد، دنبال پست مدیریت می گردند و در صورت لزوم این پست ساخته می شود.

در جوامع پیشرفته: یک کارمند ساده ممکن است سه سال بعد مدیر شود.
در جهان سوم: یک کارمند ساده، سه سال بعد همان کارمند ساده است، در حالیکه مدیرش سه بار عوض شده.

در جوامع پیشرفته: اگر بخواهند از دانش و تجربه کسی حداکثر استفاده را بکنند، او را مشاور مدیریت می کنند.
در جهان سوم: اگر بخواهند از کسی هیچ استفاده ای نکنند، او را مشاور مدیریت می کنند.

در جوامع پیشرفته: اگر کسی از کار برکنار شود، عذرخواهی می کند و حتی ممکن است محاکمه شود.
در جهان سوم: اگر کسی از کار برکنار شود، طی مراسم باشکوهی از او تقدیر می شود و پست مدیریت جدید می گیرد.

در جوامع پیشرفته: مدیران به­صورت مستقل استخدام و برکنار می شوند، ولی به­صورت گروهی و هماهنگ کار می کنند.
در جهان سوم: مدیران به­صورت مستقل و غیرهماهنگ کار می کنند ، ولی به­صورت گروهی استخدام و برکنار می شوند.

در جوامع پیشرفته: برای استخدام مدیر، در روزنامه آگهی می دهند و با برخی مصاحبه می کنند.
در جهان سوم: برای استخدام مدیر، به فرد مورد نظر تلفن می کنند.

در جوامع پیشرفته: زمان پایان کار یک مدیر و شروع کار مدیر بعدی از قبل مشخص است.
در جهان سوم: مدیران در همان روز حکم مدیریت یا برکناری­شان را می­گیرند.

در جوامع پیشرفته: همه می دانند درآمد قانونی یک مدیر زیاد است.
در جهان سوم: مدیران انسانهای ساده زیستی هستند که درآمدشان به کسی ربطی ندارد.

در جوامع پیشرفته: شما مدیرتان را با اسم کوچک صدا می­زنید.
در جهان سوم: شما مدیرتان را با دو خط القاب پیشوند، خطاب کتبی می کنید ولی او باز هم به شما وقت ملاقات نمی دهد.

در جوامع پیشرفته: برای مدیریت، سابقه کار مفید و لیاقت لازم است.
در جهان سوم: برای مدیریت، خودی بودن کفایت می کند.

سلام

یک جمله ای رو از یک مقاله ای که تو کلاس دکتری با استاد الوانی داشتم رو اینجا میارم که از فرانسیس بیکن فیلسوف انگلیسی است.

"The Nature to be commended, must to be obeyed

"برای اینکه طبیعت رو به فرمانبرداری خودت در بیاری، باید از آن اطاعت کنی"

برای اینکه بتونی با همه جور ادم ها کار کنی و ازشون بهره بگیری و مدیریت کنی، سعی کن اونطوری که هستن بپذیریشون و باهاشون کار کنی.

به نقل از استاد الوانی، ما مواج بودن دریا رو پذیرفتیم و ازش اطاعت کردیم و لذا  کشتی هامون رو طوری ساختیم که روی امواج سواری کنن نه اینکه امواج دریا رو تغییر بدیم!

حالا برید تا آخرش که این جمله تو حوزه منابع انسانی و رفتار سازمانی، کجا کاربرد داره.

وقتی داری بالا میری مهربان باش و فروتن،

چون وقتی که داری سقوط می کنی از کنار همین آدمها رد میشی!

بالاخره مرکز توسعه مدیران بطور رسمی کیک تولدشو آورده و جشن گرفته

افتتاح " مرکز ارزیابی و ارتقای شایستگی های مدیران" در جمع بیش از 1000 نفر از دانش آموختگان سازمان مدیریت صنعتی، پنج شنبه 3/9/90، ساعت 9 الی 12 صبح در مرکز همایشهای صدا و سیما با حضور مقامات بلندپایه، مدیران ارشد و اصحاب رسانه

در این روز که در مرکز همایش های صدا و سیما برگزار گردید، از اعضای تیم طراحی و استقرار مرکز ارزیابی و شایستگی های مدیران تقدیر و تشکر صورت گرفته و به رسم یادبود، لوح تقدیرنامه به ایشان تعلق گرفت. ذیلا اسامی افرادی که در این تیم بطور مستقیم فعالیت داشتند را بیان می نمایم:

محسن وروانی، محمد مهدی هاشمی، حمزه جمشیدی کهساری، محمدجواد ثابت، حسین جبل عاملی، محمدصادق هاشمی، مصطفی فرهادخانی، خانم فریبا محمدی

همچنین از ارزیابان ارشد سازمان مدیریت صنعتی نیز تقدیر و تشکر صورت گرفته است.

بعد از این مراسم، این مرکز بطور رسمی پروژه های خود را آغاز نموده است.

به امید موفقیت روز افزون برای کسانی که به این عرصه کمک می کنند و روحیه پیشرفت میهن در وجودشان است.

بعضی از سیتسم ها و تکنیک های منابع انسانی مانند مصاحبه رفتار محور( CBI )، اگرچه از روایی و پایایی مناسبی برخوردار هستند و نتایج با کیفیت ارایه می دهند اما کمتر توسط مدیران و متولیان منابع انسانی، مورد توجه قرار می گیرد و کماکان تمایل به پذیرش رویکردهای سنتی در این حوزه هستند. از طرفی نیز برخی از رویکردها مثلا هوش عاطفی که از روایی کم تری برخوردار است، به وفور از آنها استفاده می گردد.

سازمانهای ایرانی که عمدتا و تا حدی کاملا، بر اساس رویکرد تقلیدی از این رویکردهای منابع انسانی استفاده می کنند کمتر به فکر صحت و یا روایی رویکردها هستند و به راحتی و به خاطر نو بودن و هوچی گر شدگی، آنها را می پذیرند (adopt) و سعی می کنند با سازمان خود منطبق (adapt) سازند. استفاده از این رویکردهای جدید، بعضا باعث کسب موفقیتهای نسبی می گردد اما بعضی اوقات نیز، عدم موفقیت در آن باعث بوجود امدن احساس خستگی و فرسودگی نیروها و مدیران از کارکردهای سیستم ها و رویکردهای جدید می شود. این احساس، همان چیزی است که در منطق روانشناسی صنعتی به آن درماندگی اکتسابی (Learn Helplessness) می گویند. بعبارتی سازمان می آید یکسری از فعالیتها و سیستم های جدید منابع انسانی را که احساس می کند مفید است را بکار می گیرد. اما این سازمانها و افرادشان، بارها و بارها تلاش می کنند با راهکارها و پیشنهادهای جدید، تغییر و تحول جدید بوجود آورند اما در هر مرحله دچار چالشهای جدیدی می شوند که در نهایت یک احساس ناتوانی در وجود آنها شکل می گیرد. این احساس درماندگی، محصول تجربه است.

در این بخش به رویکردهایی که مدیران و سازمانشان در انتخاب یا رد یک رویکرد مدیریت منابع انسانی بکار می گیرند را بیان خواهیم نمود. این رویکردها شامل :

رویکرد اقتصادی (Economical Approach)، رویکرد همسویی (Alignment Approach)، رویکرد تصمیم گیری (Decision making Approach)، رویکرد نشر (Diffusion Approach)، رویکرد بلوغ (Maturity Approach)، رویکرد نیازهای انسانی (Human Needs Approach).

در رویکرد اقتصادی، سازمانها در بکارگیری فعالیت های منابع انسانی، به هزینه و فایده آن توجه دارند. بعبارتی، رویکردهایی را می پذیرند که ارزش اقتصادی را برای سازمان به ارمغان می آورد. لازم به ذکر است که سازمانهایی که در دنیای رقابتی قرار دارند و مجبورند سود اقتصادی خود را دائما بالا ببرند، از این رویکرد بیشتر پیروی می کنند. موضوعاتی از قبیل حسابداری منابع انسانی، سرمایه فکری و یا ارزش گذاری اقتصادی طرح ها از نمونه فعالیتهایی است که بدنبال حداکثر مطلوبیت اقتصادی هستند.

در رویکرد همسویی، سازمانها بدنبال سیستم ها و فعالیت هایی هستند که با استراتژی های کل سازمان، تناسب داشته باشد. همسویی به معنی تلاش جهت ایجاد ارایه راه حل ها  و راهکاری از طریق طراحی و بکارگیری سیستم های منابع انسانی با هدف نهایی حل و فصل مشکلات سازمانی است. به عنوان مثال وقتی شرکتی خودروساز می خواهد در 10 سال آینده خودروهایی با تنوع مختلف و رقابتی عرضه کند بنابراین این سازمان تلاش می کند رویکردهای جذب افراد نوآور و دانشی بکارگیرد و یا استراتژی آموزش و توسعه نیروهای متخصص را پیشه کند. این بدین معناست که سازمانها و مدیران آن، فعالیتهایی را بکار می گیرند که بیشترین تناسب را داشته باشد وگرنه آن رویکردها را بکار نمی گیرد.

در رویکرد تصمیم گیری، برخی از سازمانها و مدیران به علت فشار زمانی، فشارهای محیطی و یا به خاطر سطح دانش سعی می کنند که بصورت ابتکاری و یا شهودی تصمیم گیری می نمایند. بسیاری از  مدیران بر اساس مدلهای عقلایی تصمیم می گیرند اما در بسیاری موارد بخصوص در کشور ما ایران، برای مسائل جدید و تازه که تا به حال الگوهایی برای آن تعیین و تبیین نشده و یا طراحی نشده، از سبک تصمیم گیری شهودی استفاده می کنند. بسیاری از مدیران بعضا بخاطر اینکه نگران محدود شدن دامنه مدیریت هستند و یا از تجربه لازم برخوردار نیستند و ... بسیاری از رویکردهایی که بسیار ارزشمند، استراتژیک و یا اقتصادی هستند را به راحتی رد می کنند و بالعکس.

در برخی از سازمانها، افرادی هستند که به آنها مرزبانان سیستم می گویند، اطلاعات و داده هایی را که خودشان احساس می کنند مفید یا مضر هستند را فیلتر نموده و به تصمیم گیران و یا تصمیم سازان سازمانها ارایه می دهند. مثلا ممکن است میان مدگرایی و یا اجرایی بودن یک رویکرد جدید، به انتخاب مد جدید تن دهند که این عمل در برخی سازمانها مشاهده شده که همین مرزبانان سیستم تلاش به انتخاب آنها نمودند.

در رویکرد نشر، سازمانها منتظر می مانند که ببینند سازمانهای دیگر چگونه در استفاده از رویکردهای جدید عمل کردند تا آنها نیز بکار گیرند. همچنین رویکردی که در اولین بکارگیری موفق باشد، دیگر بدنبال رویکردهای دیگر نمی روند و شدیدا مقاومت از خود نشان می دهند.

در رویکرد بلوغ، سازمانها بر اساس میزان بلوغشان، اعم از بلوغ سازمانی و یا بلوغ انسانی، دست به پذیرش رویکردها و فعالیتهای منابع انسانی می زنند. میزان بلوغ یک سازمان در سه بعد ظرفیتی تعریف می گردد: ظرفیت مدیریتی ( مدیران بالغ)، ظرفیت کارشناسی (استفاده از افراد و نیروهای متخصص و کارشناس)، ظرفیت ساختاری/فرایندی (سیستم یا ساختار سازمان بالغ باشد). هر چقدر میزان بلوغ یک سازمان در این سه ظرفیت، بالاتر باشد، از رویکردهایی استفاده می کنند که بسیار ارزشمند و موثر برای سازمان باشد.

به عنوان مثال چنانچه مدیران به توسعه مدیران خود اعتقاد داشته باشند (ظرفیت مدیریتی)، و مدیران و کارشناسان توانمند و تمایل به توسعه داشته باشند (ظرفیت کارشناسی) و سیستمها و زیر سیستمهای منابع انسانی کاملا ساختاریافته و نظام مند باشد (ظرفیت سیستم)، بهتر است از رویکردهای توسعه مدیریتی همانند کانون های توسعه مدیران استفاده نمایند.

در رویکرد نیازهای انسانی، سازمانها و مدیران، بدنبال فعالیتهایی هستند که منجر به ارضای نیازهای انسانی شود تا تمامی افرادی که ذی نفع هستند، از آن منفتع گردند. به عنوان مثال چنانچه نیاز خودشکوفایی در میان افراد یک سازمان وجود دارد، از رویکردهای منتورینگ یا کانون های توسعه استفاده می گردد و یا برای ارضای نیازهای زیستی، نظام جبران خدمت و یا خدمات رفاهی را در عمل بکار می گیرند.

در این نوشته، به رویکردهایی که سازمانها و یا مدیران در پذیرش فعالیتهای حوزه HRM توجه دارند را اشاره نمودیم. البته به این رویکردها می توان اضافه کرد که فعلا لازم ندانستم به آنها اضافه نمایم. شما با دانستن این رویکردها و تفکر در زمینه نقاط قوت و ضعف آنها، می توانید پی ببرید که سازمانهای ایرانی ما، فعالیتهای منابع انسانی را به چه دلیل می پذیرند و یا رد می کنند.

جمع آوری کننده:

حمزه جمشیدی کهساری

Jamshidi5668@gmail.com

سلام

موضوعاتي را كه مي شه به عنوان پايان نامه كار كرد و براي كمك به توسعه مديريت كشور كمك مي كنه رو در اختيار دوستان كارشناسي ارشد قرار مي دهم.

* طراحی مدل شایستگی های ارزیابان کانون ارزیابی (متناسب با هر ابزار)

* بررسی اثربخشی کانون ارزیابی و توسعه با رویکرد انتخاب نیروی انسانی

* بررسی اثربخشی کانون ارزیابی و توسعه با رویکرد توسعه ای

*مطالعه و بررسی روایی و اعتبار ابزارهای بکاررفته در کانون های ارزیابی و توسعه در ایران

* بررسی بسترهای استقرار کانون ارزیابی و توسعه در سازمان های ایرانی

*طراحی ابزار یا تمرین بومی در ارزیابی شایستگی های مدیران

*شناسایی عوامل موثر بر عدم موفقیت کانون ارزیابی در ایران

*آینده کانون های ارزیابی و توسعه در ایران

*پایش عملکرد کانون ارزیابی با رویکرد انتخاب در یکی از سازمانهای ایرانی

و ...

موفق و پيروز باشيد.

اخيرا درگير پروژه ارزيابي مديران شركت ملي نفت با همكاري سازمان مديريت صنعتي هستم. در اين پروژه تلاش شده در بالاترين سطح كيفي برگزار گردد كه بنظر بنده اين مهم اتفاق افتاده است. اما يك سوالي براي من مطرح شده كه واقعا اين رويكرد كانون ارزيابي و توسعه تا كي در كشورمان ادامه خواهد داشت؟

بسياري از موضوعات مديريتي كه به كشور وارد شده شديدا زخمي شدند و كنار گذاشته شدند. مثل مديريت مشاركتي يا كيفيت و ....

در آينده نظر كارشناسان رو در اين حوزه در وبلاگ خودم بيان مي كنم كه فعلن به سفارش يك مجله مديريتي دارم روش كار ميكنم كه خروجي كارم رو در اين وبلاگ قرار مي دهم. اما بهرحال ما را از نظرات كارشناسي خودتون بي نصيب نفرماييد.

متشكرم

 

http://www.persianholdings.com/Fa/

دوستان، عزيزان، اساتيد، دانشجويان و همكاران محترم، لطفا مقالات و تجربيات خود را به اين همايش ارسال نماييد. بنده صرفا در حوزه منابع انساني فعاليت دارم.