چهار حقيقت مسلم دربارۀ مشتريان

1- مشتري يعني رئيس.

2- مشتري سود است و هر چيز ديگر هزينۀ سربار.

3- مشتري يعني كسب و كار، كسب و كار يعني مردم، مردم يعني مشتري.

4- هدف سازمان شما ايجاد مشتري است.

شش نكته براي بهبود منابع انساني

1- پرچم را در دست بگيريد و كاركنانتان را راهنمايي كنيد.

2- در کارکنان احساس تعهد ایجاد كنيد.

3- به عزت نفس همكارانتان بيفزاييد.

4- موفقيت آنها، موفقيت شماست.

5- با روي خوش اشتباهات كاركنانتان را ببخشاييد.

6- گروه خود را در شمار برندگان درآوريد.

با توجه به اينكه در كشورمان دين اسلام مستحكم و پابرجاست و صريحا در كتاب آسمانيش اشاره به مشاركت گروهي و تيمي شده اما متاسفانه عدم مقبوليت آن توسط افراد ملت ودولت اين مديريت مشاركتي مورد توجه قرار نميگيرد.ما بايد مشاركت را به عنوان فرهنگ غالب جامعه ايجاد و تصميم گيري گروهي را ترويج دهيم.

بنگاههاي برتر جهاني (2)

شركت IBM

شركت بين المللي ماشينهاي تجاري (INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES=IBM) گرچه به عنوان يك شركت در ميان صدها شركت كسب و كار ديگر درجهان وجود دارد اما تاريخچه يك قرن حضور در مراحل مختلف تكامل انديشه و عمل بشري از IBM شركتي پديد آورده است كه همواره جايگاه ويژه جهاني خود را در عرصه كسب وكار حفظ كرده است. يك خانواده خلاق و خستگي ناپذير (توماس واتسون پدر و پسر) در خلق اين سازمان و رشد و پويايي آن طي دهها سال نقش خاص داشته اند و توانسته اند شركت را از حوزه توليد ماشين تحرير و ماشين حساب در دهها سال پيش، آرام آرام به عرصه فناوري اطلاعات و ارتباطات وارد كنند و آن را به بزرگترين شركت توليد كننده رايانه درجهان با ويژگيهاي منحصر به فرد تبديل سازند. شركتي كه رهبري به‌كارگيري رايانه هاي شخصي و تجاري را در سازمانهاي آموزشي، علمي، صنعتي و خدماتي براي كمك به حل مهمترين مشكلات صنعتي، اجتماعي و بهداشتي برعهده گرفته است. اين تجربه موفق يك سده تلاش ساماندهي شده است كه در دنياي پررقابت كنوني و درميان رقيبان جدي باسابقه و مدعيان جوان باانگيزه، شركت را درصدر آورده و از «HP»، «مايكروسافت» و «دل» فراتر نشانده است.

تاريخچه
گرچه آنچه امروزه به نام IBM شناخته مي شود شركتي است كه رسما در 15 ژوئن 1911 در نيويورك به عنوان (COMPUTING – TABULATING- RECORDING)C.T.R شكل گرفت، ريشه آن اما به اواخر قرن نوزدهم برمي‌گردد. در سال 1880 اولين ثبات ديجيتال توسط الكساندر دي (A.DEY) ابداع شد. مهاجرت فراوان به آمريكا در دهه 1890 مسئولين را واداشت براي انجام محاسبات جمعيتي به دنبال يك ابزار محاسباتي موثر باشند. برنده اين مناقصه هرمان هولريت (H. HOLLERITH) بود كه در سال 1896 شركت ماشينهاي محاسبه را تاسيس كرد. در سال 1911 چارلز فلينت (C.FLINT) يك سازماندهنده برجسته، ادغام شركت هولريت را با دو شركت ITR و ESCO را مهندسي كرد و شركتي به نام C.T.R پديد آمد كه در حوزه ساخت و فروش ماشينها در محدوده مقياس تجاري و ثبات هاي صنعتي زمان و توليد ماشين تحرير و كارتهاي پانچ فعاليت مي كرد. پس از تشكيل شركت جديد، جورج فيرچايلد (G.FAIRCHILD) رئيس شركت جديد شد اما رشد سريع و تنوع محصولات شركت، مديريت را دشوار كرده بود و فلينت را واداشت تــــــــا سه سال بعد، يعني 1914، از تـــــــوماس واتسون (T.WATSON 40 ) ساله دعوت به عمل آورد تا به شركت بپيوندد و رهبري آن را برعهده گيرد. در سالهاي پس از جنگ جهاني اول، مهندسان شركت مكانيسم هاي جديدي را براي رفع نياز مشتريان توسعه دادند. رشد فزاينده فعاليتهاي C.T.R، نام شركت را در قياس با فعاليتهايش محدود مي كرد، به همين جهت در سال 1924 نام شركت رسما از C.T.R به IBM تغيير يافت. از آن پس كسب و كار شركت هم در بعد جغرافيايي و هم وظيفه اي گسترش يافت.

نقش واتسون ها
پيوستن توماس واتسون SR. به شركت، نقطه عطف در تاريخ IBM محسوب مي شود. واتسون دستيار الكساندر گراهام بل بود و با استفاده از تجارب خود در شركت قبلي (NCR) يك سري تاكتيك هاي موثر در كسب و كار به كار برد. او به خدمات مشتريان تمركز و به انگيزه هاي فروش و توجه به كاركنان تاكيد كرد. واتسون با برنامه هايي مانند تشكيل تيم هاي ورزشي كاركنان و سفرهاي تفريحي خانوادگي، روحيه جديد در شركت دميد. شعار موردعلاقه او يعني «تفكر» (THINK) نقل زبان كاركنان شد. واتسون خود در اين باره مي گويد: «ما بايد ازطريق گوش دادن، بحث كردن، مشاهده كردن و فكر كردن ياد بگيريم. نبايد هيچ يك از اين راههاي يادگيري را كنار گذاشت. مشكل بيشتر ما اين است كه در فكر كردن درنگ نمي كنيم چون كار سختي است. تمام مسائل دنيا را به آساني مي توان حل كرد اگر انسانها بخواهند كه فكر كنند».
بعداز پيوستن واتسون، شركت بر توليد ماشين هاي محاسبه در مقياس بزرگ تجاري براي شركتها تمركز و بازار محصولات اداري كوچك را رها كرد. در چهار سال اول مديريت او، درآمد بيش از دو برابر شد و به 9 ميليون دلار رسيد. او همچنين حوزه فعاليتهاي شركت را به اروپا، آمريكاي جنوبي، آسيا و استراليا گسترش داد. 23 سال بعد واتسون مي گفت: «وقتي من به شركت آمدم تعداد كاركنان 235 نفر بود و امروز بيش از 10 هزار نفر هستيم. در اين مدت من در تك تك كاركنان شركت استعداد رشد فراواني براي آينده مي ديدم زيرا در آن زمان تنها پنج درصد كار محاسبه و ثبت در دنيا به وسيله ماشين انجام مي شد. واتسون همواره به تعهد انجام خدمت به مشتري تاكيد داشت و مي گفت: «ديگران هم مي توانند سخت افزار بسازند اما وجود ريشه ايده ارائه خدمت در نهاد ما مهم است. هيچ يك از ما نيست كه براي كمك به مشتري و رفع مشكل يك دستگاه پول پرداز يا چيز ديگري از جا برنخيزد. ارائه خدمت مقوله اي است كه بسياري از شركتها آن را فراموش كرده اند. IBM يعني ارائه خدمت». تلاش و حركت در ذهن او چنين معنا مي يافت: «اگر مي خواهيد سريعتر موفق شويد بايد ميزان شركتهايتان را دو برابر كنيد. موفقيت در آن سوي شركت قرار دارد. هر زمان در موقعيتي قرار مي گيريد كه خطر شكست در آن زياد است از خود بپرسيد كه اگر اين كار را انجام بدهم بدترين چيزي كه ممكن است برايم اتفاق بيفتد چيست؟ و آن وقت تمام تلاشتان را صرف كنيد تا آن بدترين اتفاق نيفتد».
در دهه 1930 با وجود انقباض بزرگ، واتسون مراقب كاركنانش بود. درحالي كه بسياري از شركتها بسته مي شوند او كاركنانش را مشغول توليد ماشين هاي جديد نگاه مي داشت. او در سال 1932 يك واحد مهندسي و تحقيق و توسعه براي پشتيباني خط توليد داير كرد. سال بعد يكي از بهترين آزمايشگاههاي R&D را افتتاح كرد. IBM جزو اولين شركتهايي بود كه در سال 1934 بيمه عمر را براي كاركنان خود فراهم ساخت. دريافتي از سود فروش و پرداخت دستمزد در تعطيلات و توجه به آموزش كاركنان از دستاوردهاي مديريت واتسون بود. شعار او براي IBM، صلح جهاني ازطريق تجارت جهاني بود و سمبل او تفكر و ميراث او ارائه خدمت. او به هنگام مرگ در سال 1956، تعداد كاركنان را به 72 هزار و 500 نفر و درآمد را به 892 ميليون دلار رسانده بود.
بلافاصله پس از مرگ او، پرش توماس واتسون JR رهبري شركت را برعهده گرفت. اين در زماني بود كه شركت رشد انفجارگونه داشت و واتسون پسر به خوبي شركت را در كوران گذار از عصر ماشين تحريرهاي مكانيكي به عصر رايانه هدايت و رهبري كرد. تحت هدايت واتسون، نوآوريهايي در بازاريابي رخ داد. او اجزايي مانند سخت‌افزار، نرم افزار و خدمات را به صورت مجزا نيز عرضه كرد و اين باعث تولد يك صنعت چند ميليارد دلاري نرم افزار و خدمات رايانه شد كه IBM امروزه رهبري آن را برعهده دارد. در دوران رهبري واتسون، IBM از يك كسب و كار متوسط به يكي از بزرگترين شركتهاي صنعتي جهان تبديل شد. در سال 1971 كه او به دليل عارضه سكته قلبي سمت خود را رها كرد و تعداد كاركنان، 270 هزار نفر و درآمد به 3/8 ميليارد دلار رسيده بود. او تا سال 1984 به عنوان عضو هيئت مديره در ارتباط با شركت بود و در 79 سالگي در سال 1993 وفات يافت.

ورود به عصر فناوري اطلاعات
دهه 1970 پايان بيش از نيم قرن رهبري خانواده واتسون بر IBM بود. از 1971 تا 1993 كه گرستنر (L.GERSTNER) رهبري شركت را به دوش گرفت، لارسن، كري، اپل و اكرز به عنوان مديرعامل، شركت را هدايت مي كردند. گرستنر در دهه 90 شركت را به سمت يك شركت جهاني مشتري مدار درزمينه خدمات و فناوري سوق داد. اين اولين بار بود كه IBM تجربه داشتن مديرعاملي بيرون از مجموعه خود را تجربه مي كرد. گرستنر 11 سال مدير ارشد شركت امريكن اكسپرس بود. او حمايت مشتري مداري و تفكر راهبردي را با خود به IBM آورد. او عملا سياست كاهش هزينه ها را پيشه كرد. گرستنر معتقد به يكپارچگي شركت بود و تقسيم آن را منهدم كننده فوايد يك IBM يكپارچه مي دانست. او در سال 1995 چشم انداز جديد شركت را ارائه داد: شبكه رايانه اي عامل محرك فاز بعدي رشد صنعت است. رهبري شركت از سال 2002 دراختيار ساموئل پالميسانو است.

مأموريت
توماس واتسون پسر در سال 1953 بيانيه خط مشي IBM را منتشر كرد. امروزه بيانيه مأموريت شركت چنين نوشته شده است: تلاش ما در IBM خلق، توسعه و ساخت پيشرفته ترين فناوريهاي اطلاعاتي صنعتي شامل سيستم هاي رايانه، سيستم هاي شبكه، حافظه ها و ريزالكترونيك است. ما اين فناوريهاي پيشرفته را ازطريق راه حلهاي حرفه‌اي و ارائه خدمات در سراسر دنيا به ارزش براي مشتريانمان ترجمه و تبديل مي كنيم.

حوزه فعاليت
شركت IBM امروزه در شش حوزه فعال است: سخت افزار شامل سرورها، حافظه ها، رايانه و چاپگر. نرم افزار شامل سيستم هاي عامل و فرايندهاي كسب و كار. خدمات درجهت كاهش هزينه و بهبود بهره وري كسب و كارها. مالي در جهت ارائه خدمات به مديريت مالي شركتها، تحقيقات در زمينه فناوريهاي نوين و بالاخره فناوري در زمينه توسعه، بازاريابي و فناوري تراشه. نيمي از درآمد مالي شركت از حوزه خدمات رساني حاصل مي شود.
هم اينك IBM در بيش از 100 كشور جهان به فعاليت مشغول است و در زمينه تجهيزات و دستگاهها، برنامه ها، نرم افزار و خدمات در فعاليتهاي تجاري، صنعتي، دولتي و آموزشي پيشتاز است.

ارزشهاي سازماني
شركت در سال 2003 در يك فراخوان عمومي ازطريق اينترانت داخلي، نظرات كليه كاركنان را در زمينه ارزشها براي سالهاي پيش رو اخذ كرد و درنهايت بيانيه ارزشها را با سه ارزش زير منتشر ساخت:
1 – از خودگذشتگي براي جلب رضايت مشتري؛
2 – نوآوريهاي مهم براي شركت و جهان؛
3 – اعتماد و مسئوليت پذيري در همه ارتباطات.

منابع انساني
توجه به منابع انساني به عنوان ركن اصلي سازمان از بدو تأسيس شركت در انديشه هاي توماس واتسون وجود داشت و تا امروز همين خط مشي دنبال شده است. IBM پديد آمد، پايدار ماند و گسترش يافت و توسط جمع انسانهاي مستعد، توانا و دلسوزي كه در چند دهه يكي از تحسين برانگيزترين سازمانهاي جهاني را بنيان گذاشتند. بي جهت نبود كه واتسون در سال 1957 گفت: « IBM شركتي است متشكل از انسانها نه ماشين ها، شخصيت ها نه محصولات، افراد انساني نه ابزار مادي». هم اكنون تعداد كاركنان شركت به 329 هزار نفر رسيده است. IBM با ارائه برنامه «اجتماع در وقت نياز» (ON DEMAND COMMUNITY) براي 160 هزار بازنشسته شركت درجهت استفاده از آنها براي گسترش نفوذ فناوريهاي جديد به صورت تلاشهاي داوطلبانه در مدارس و موسسات محلي در سراسر دنيا قدم برداشته است. با اين روش مبتكرانه، شركت به كاركنان كمك مي كند تا ارتباطات خود را در هر جا كه زندگي و كار مي كنند بهبود بخشند. در زمينه آموزش نيز شركت در سال 1993 با ايجاد «مدرسه خانه» (SCHOOL HOUSE) زمينه آموزش گسترده كاركنان را فراهم ساخت و به همه واحدهاي خود نوشت: از اين پس شركت IBM را بايد يك نظام درحال يادگيري مستمر به شمار آورد.

فناوري و R&D
گرچه بنيانگذار IBM وجهه اصلي شركت را تفكر و ارائه خدمت عنوان كرده است اما پالميسانو مديرعامل فعلي، نوآوري را در عصر حاضر نماد شركت مي كند. ثبت بيش از 30 هزار پتنت از سوي شركت دليلي بر صحت گفته مديرعامل است. در سال 2004، IBM با 3284 پتنت براي دوازدهمين سال پياپي ركورد بيشترين ثبت پتنت شركتها را در آمريكا به دست آورد. در چهار سال اخير همواره بيش از 3000 پتنت در سال ثبت كرده و تنها شركتي است كه به ركورد بيش از 2000 پتنت در سال دسته يافته است. اين حجم پتنت حدود سه برابر مجموع پتنت همه رقباي IBM در حوزه فناوري اطلاعات در دوره 12ساله است. IBM مدال ملي فناوري سال 2000 آمريكا را به دليل ركورد نوآوري در فناوري حافظه ها كسب كرد. اين هفتمين بار بود كه IBM بزرگترين مدال ملي را كسب مي كرد.
IBM امروزه هشت آزمايشگاه مجهز در كشورهاي مختلف با 3000 محقق و نيروي علمي دارد. سالهاي جنگ جهاني دوم باعث شد اولين گامها ازسوي شركت به سمت دنياي رايانه برداشته شود. در سال 1944 اولين رايانه محاسبه گر در مقياس بزرگ (MARK I) ازسوي شركت عرضه شد. اين كار با همكاري شش ساله دانشگاه هاروارد صورت گرفته بود.
گرچه وزن اين ماشين حدود پنج تن بود و عمليات جمع را در كمتر از يك ثانيه، ضرب را در سه ثانيه و تقسيم را در شش ثانيه انجام مي داد اما اولين ماشين محسوب مي‌شد كه توانست به صورت اتوماتيك محاسبه هاي طولاني و بزرگ را اجرا كند. چهار سال بعد، اولين ماشين محاسبه گر ديجيتالي در مقياس بزرگ (ASCC) عرضه گرديد. كارت پانچ هاي محاسبه و محاسبه گر الكترونيكي كارتهاي برنامه خور سال بعد به بازار آمد.
IBM اولين ديسك سخت مغناطيسي (RAMAC) را در سال 1956 عرضه كرد. در آن زمان هزينه ذخيره هر مگابايت اطلاعات 10 هزار دلار بود. دو دهه بعد اين هزينه به 10 سنت رسيد. يك سال بعد زبان فورترن (FORTRAN) به عنوان يك زبان رايانه اي ازسوي شركت ارائه گرديد كه به سرعت به يك زبان رايج رايانه اي براي كارهاي فني تبديل گشت. در سال 1952 اولين رايانه بزرگ تمام ترانزيستوري براساس لامپ خلاء عرضه شد. لامپ هايي كه سريعتر و كوچكتر از سويچ هاي الكترومكانيكي به كار رفته در MARKI عمل مي كردند. هفت سال بعد ترانزيستور جايگزين لامپ هاي خلاء شد. در سال 1968، RAM ديناميكي ترانزيستوري ابداع و عرضه گشت (DRAM) كه در آن هر بيت اطلاعات در يك سلول حافظه محتوي يك ترانزيستور و يك خازن نازك ذخيره مي شود. امروزه تراشه‌هاي DRAM عموما 64 ميليون بيت اطلاعات ذخيره مي كنند و جزو اصلي و كليدي رايانه هاي بزرگ، شخصي و ساير محصولات الكترونيكي محسوب مي شوند. در سال 1986 محققان IBM جايزه نوبل فيزيك را به دليل اختراعشان در زمينه ابررسانه‌هاي حرارتي در مواد نيمه هادي اخذ كردند. قبل از آن اختراع ميكروسكوپ تونلي روبشي (STM) نيز كه انسان را قادر مي ساخت براي اولين بار جهان را از منظر اتمي ببيند، نوبل را نصيب محققان شركت كرده بود. تاكنون پنج نفر از كاركنان R&D شركت موفق به اخذ جايزه نوبل شده اند.
IBM در زمينه تحقيقات راجع به نيمه هاديها يك شركت راهبر و پيشرو است. در زمينه نانو فناوري نيز متخصصان اين محرك كوچكترين نشردهنده نور در حالت جامد و نيز نانولوله هاي نيمه هادي را ساخته اند. در دهه 1980 معماري RISC كه اساس اغلب ايستگاههاي كاري و سرورهاي مبتني بر UNIX است توسط شركت ارائه گرديد. به نظر مي رسد اين ابداع، مبناي معماري محاسبه گري در رايانه در آينده باشد. مفهوم RISC ساده سازي دستوراتي است كه براي اجرا به رايانه داده مي شوند و بنابراين رايانه سريعتر و قدرتمندتر مي شود.
در سال 1997 ابررايانه DEEP BLUE ازسوي شركت براي بازي شطرنج با گاسپاروف قهرمان جهان عرضه شد. اين اولين بار بود كه يك رايانه، يك شطرنج باز تراز اول را شكست مي داد. از همان زمان اين بحث عمومي مطرح گرديد كه چگونه رايانه ها مي توانند به هوش انساني نزديك شوند. اين رايانه مي توانست 200 ميليون حركت متحمل شطرنج را در يك ثانيه تحليل كند. تكميل فناوري DEEP BLUE براي حل چالشهاي فناوري در كسب و كار و صنايعي نظير پيش بيني وضع آب و هوا، مدلسازي بازار مالي، طراحي خودرو، توسعه درماني داروهاي جديد، اكتشافات كيهاني و كشف اسرار منشا جهان به كار گرفته شد.
در آغاز قرن جديد، محرك قدرتمندترين ابررايانه زمانه را (ASCI) عرضه كرد. درهمين سال E SERVER عرضه شد كه نسل جديدي از سرورها با قابليتهاي جديد براي پشتيباني كسب و كار الكترونيكي (EBUSINESS) بود: سري X,P,E,I,Z. سيستم هاي ذخيره اطلاعاتي سري DS نيز با ظرفيتهاي از 580 گيگابايت تا 67 ترابايت (670 هزار گيگابايت) در جعبه اي كوچكتر از اندازه يك ويدئو ارائه شد. سري DS 8000 قادر به پردازش 96 پرابايت (96 ميليون گيگابايت) اطلاعات است يعني 4500 برابر حجم اطلاعات موجود در كتابخانه كنگره آمريكا.

فروش
تلاش توماس واتسون بنيانگذار شركت باعث گرديد كه پس از 45 سال كوشش مستمر از 1911، درآمد شركت در سال 1956 به 892 ميليون دلار برسد. واتسون پسر بعداز 15 سال رهبري، فروش شركت را به 3/8 ميليارد دلار رساند. در انتهاي سال 2005 و در زمانه رهبري پالميسانو، اين درآمد به 29/96 ميليارد دلار با سود خالص 4/8 ميليارد دلار بالغ گشته است و بدين ترتيب شركت با دارايي 109 ميليارد دلاري در مقام بيستم جايگاه 500 شركت برتر جهان (FORTUN 500) برتر از همه شركتهاي رايانه اي قرار گرفته است.
مديرعامل
مديرعامل فعلي شركت IBM ، ساموئل پالميسانو (S.PALMISANO) است. او از سال 1973 به شركت پيوسته است و ضمن طي مدارج كاري و مديريتي فراوان، در سال 2000 به عنوان مدير اجرايي و از سال 2002 به عنوان مديرعاملي رسيده است. او فارغ التحصيل دانشگاه جان هاپكينز است. پالميسانو هشتمين مديرعامل شركت از زمان تشكيل اوليه C.T.R در 1911 تاكنون محسوب مي شود. او در زمينه عرضه خدمت، مشتريان راه بنيانگذاران شركت را به خوبي پيموده است. پالميسانو مي گويد: «ما بايد مسئوليت فردي خود را در زمينه ارتباط با مشتري، همكار، سرمايه گذار و اجتماع انجام دهيم. ما اساسا براي موفقيت يكديگر كار مي كنيم. اين مأموريت IBM به عنوان يك شركت است». پالميسانو بازار فناوري اطلاعات را محيطي پويا، جهاني، به سرعت متغير و به شدت متمركز بر ارزشهاي مشتري مي داند و براين باور است كه IBM از همان روز اول بخشي از تاريخچه صنعت فناوري اطلاعات بوده است. او سه نيروي دگرگون كننده اقتصاد جهاني و محيط سياسي را چنين برمي شمرد: «انقلاب در رايانه و ارتباطات، استانداردهاي باز در فناوري و ارتباطات بويژه در صنايع و بالاخره يكپارچگي در همه سطوح كسب و كار اجتماع».
پالميسانو اما بيش از هر چيز به «نوآوري» تكيه دارد و رمز حيات IBM را نوآوري مي داند و مي گويد: «فناوري امروزه جزو اصلي راهبرد كسب و كار است. ما به يك مدل نوآوري نوين نياز داريم: باز، مشاركتي، چندوجهي و جهاني. در قرن بيست ويكم نوآوري يك امر تشريفاتي نيست، يك ضرورت اقتصادي و اجتماعي است. يك مسئوليت جمعي است كه نه كسب و كارها، نه دانشگاهها و نه دولتها به تنهايي نمي توانند از عهده آن برآيند».

آينده
تا دو دهه پيش كمتر كسي مي توانست تصور كند كه در دنياي پرشتاب رايانه و فناوري اطلاعات و ارتباطات، شركتهايي نظير «مايكروسافت» و «دل» قد برافرازند و به مصاف پيشكسوتاني همچون HP و IBM برخيزند. با درك اين تغييرات شتابناك است كه پالميسانو مديرعامل فعلي شركت معتقد است «ما از گذشته عبور كرده ايم». او درصدد بازيابي رشد مجدد اين تحول عظيم و بازگشت IBM به دوران مجدد عظمت است. پالميسانو در سال 2004 بخش رايانه هاي شخصي را به يك سرمايه دار مشهور چيني فروخت و 30 درصد كاركنان مربوطه را در كارخانجات اروپايي اخراج كرد. آيا او با عبور از گذشته و چشم دوختن به درآمد 500 ميليارد دلاري در سال مي‌تواند آينده را از آن خود نگه دارد. خود او هرگز تا اين حد راجع به آينده خوش بين نيست.

منابع:

1 – www.IBM.com
2 – www.research.ibm.com
3 – www.fortun.com

IBM در يك نگاه

سابقه: 95 سال (تأسيس 1911)
نام اوليه: C.T.R
بنيانگذار: توماس واتسون SR.
فعاليت اوليه: توليد ماشين تحرير و ماشين حساب
فعاليت كنوني: توليد رايانه هاي شخصي و تجاري، فناوري اطلاعات و ارتباطات
ويژگي: بزرگترين شركت رايانه اي جهان
فروش (2005): 29/96 ميليارد دلار
تعداد كاركنان (2005): 329000 نفر
جايگاه در FORTUN 500 (2005): 20
مديرعامل: ساموئل پالميسانو

چكيده

در اين مقاله تعادل بين كار و زندگي و ضرورت مديريت كردن آن به منظور جلوگيري از عوارض عدم تعادل بين كار و زندگي، بررسي شده و اشاره شده است كه تعارض بين كار و زندگي مسئله‌ اغلب افراد، سازمانها و جوامع است و شدت و ضعف آن با سطح پيشرفت فناوري و توسعه‌يافتگي، ارزشهاي فرهنگي و اجتماعي، سياستها و برنامه‌هاي سازمانها و دولتها، و ويژگيهاي فردي رابطه دارد. همچنين، با توصيف و تشريح عوامل مؤثر بر ايجاد تعارض بين كار و زندگي در كشورهاي پيشرفته صنعتي، فهرستي از عوارض ناشي از آن ارايه شده و با اين استدلال تاريخي كه بسياري از مسائل امروز كشورهاي صنعتي مي‌تواند مشكل آينده كشورهاي درحال توسعه باشد؛بر اهميت مديريت تعادل بين كار و زندگي تأكيد شده است. با توجه به ابعاد و گستره موضوع كه فرد، سازمان و جامعه را تحت تأثير خود قرارمي‌دهد و با رويكردي سيستمي، همه افراد جامعه، در هر سطح و در هر شغلي؛ مسئوليت دارند در راه ايجاد تعادل بين كار و زندگي گام بردارند. صاحب‌نظران و انديشمندان علوم اجتماعي نيز به‌عنوان پيشگامان اين حركت وظيفه دارند با گسترش فرهنگ تعادل در كار و زندگي؛اهميت موضوع را براي همه افراد؛ به‌ويژه مديران و تصميم‌گيران جامعه؛ تشريح و تبيين كنند و راه‌حلهايي براي پيشگيري يا حذف و كاهش عوارض عدم تعادل در كار و زندگي بيابند.

مقدمه
سالها پيش آلوين تافلر(1980) در كتاب «موج سوم» خود پيش‌بيني كرده بود كه با تغيير فناوري؛ به‌ويژه در عرصه ارتباطات و اطلاعات؛ شيوه كار و زندگي و رابطه انسانها دچار دگرگونيهاي اساسي خواهدشد. زماني كه وي در حال نوشتن اين اثر بود تعداد رايانه‌هايي كه به صورت شبكه‌اي فعاليت داشتند بسيار اندك بود، ولي او به‌خوبي پيش‌بيني كرد كه با گسترش اين شبكه‌ها بسياري از افراد خواهند توانست وظايف شغلي خود را در خانه انجام ‌دهند. به‌طورمثال، مديران مي‌توانند فرايند توليد و عمليات تجاري را كنترل و هدايت و منشي‌ها هم مي‌توانند بدون حضور در محل كار، بسياري از امور دفتر يك مدير را پيگيري كنند. وي نتيجه چنين تغييري را شكل گرفتن كلبه‌هاي الكترونيك دانست كه درآن اشكال مختلفي از خانواده، تركيبي مطلوب از عشق و ديگر فضيلتها در رابطه با كار را به‌نمايش خواهد گذاشت. بخش اول پيش‌بيني نويسنده به‌خوبي مشهود و قابل لمس است ولي درنتيجه‌گيري وي از اين شرايط جاي ترديد فراوان است.
در زمان انتشاركتاب موج سوم؛ خواننده‌اي از يك كشور در حال توسعه شايد چنين تصور مي‌كرد كه سالها طول خواهد كشيد تا امواج مورد نظر تافلر به مرزهاي كشورش برسد؛ اما اين امواج در زماني بسيار كوتاه از طريق فناوريهاي جديد مانند اينترنت؛ ماهواره؛ تلفن همراه و مانند آن قبل از پايان هزاره دوم از مزرها گذشت و حتي وارد حريم امن و خصوصي افراد شد.
هلهله شادي انديشمندان موافق اين تغييرات و تحولات و نگراني ساير انديشمندان از اين پيشرفتهاي اعجاب‌آور و مهارنشدني دو روي يك حقيقت واحد است كه جاي تأمل و بررسي دارد. در اواخر هزاره دوم؛ كاستلز (1382) در كتاب سه جلدي خود كه با عنوان فارسي « عصر اطلاعات: اقتصاد، جامعه و فرهنگ » ترجمه شده، بخشي از نتايج اين تحولات را به‌تصوير كشيده است. در كتاب وي نه تنها شواهدي براي برخي از خوشبيني‌هاي تافلر در مورد روابط افراد خانواده به‌چشم نمي‌خورد؛ بلكه شواهدي از اشكال و مناسبات خانوادگي، حتي در برخي از جوامع شرقي مانند تايوان، ارايه شده است كه بدون قضاوت ارزشي در اين زمينه، حداقل در فضاي فرهنگي حاكم بر جامعه ما رفتارهايي غيرطبيعي و نابهنجار تلقي مي‌شود.
نگرانيهاي حاصل از اين تحولات، به‌ويژه در عرصه خانواده، به اقداماتي از سوي دولتها و سازمانها براي ايجاد تعادل بين كار و زندگي منجر شده است. تعيين روزي به‌نام «روز تعادل بين كار و زندگي» در ايرلند و ماهي به‌نام «ماه كار و خانواده» در آمريكا و همچنين ايجاد شركتهاي مشاوره و سايت‌هاي اينترنتي براي گسترش فرهنگ تعادل بين كار و زندگي و يافتن راه حل براي بهبود روابط افراد خانواده، همگي شواهدي بر اهميت روزافزون اين بحث است(تاد، 2004: 7).

تعريف و تاريخچه موضوع
به دليل پيچيدگي و چند وجهي بودن موضوع تعادل بين كار و زندگي؛ اغلب در درك و تفسير آن مشكلاتي به‌وجود مي‌آيد. براثر همين برداشت نادرست است كه بسياري از افراد كار و زندگي را به دو امر كاملاً جدا از هم تقسيم مي‌كنند و با درمقابل‌هم قراردادن اولويتهاي فرد و سازمان، كار و زندگي را به‌عنوان« بازي مجموع صفر» (ZERO-SUM GAME) درنظر مي‌گيرند كه منافع يك‌طرف به ضرر طرف مقابل تمام مي‌شود( هاروارد بيزنس ريويو، 2000). علاوه براين، از آنجا ‌كه عوامل مختلفي در سطح اجتماع( مانند اقتصاد، فرهنگ، سياست، و...)، سازمان(فرهنگ سازماني، مديريت، حوزه فعاليت، و...)، و فرد ( ويژگيهاي شخصيتي، جنسيت، وضعيت تأهل، موقعيت سازماني، ميزان درآمد، و...)، در تعبير و تفسير موضوع تعادل بين كار و زندگي دخالت دارند؛ ارايه يك تعريف قابل قبول براي همه افراد؛ در همه زمانها و مكانها امري غيرممكن است.
چنين مشكلي در تعريف تعادل بين كار و زندگي به معناي آن نيست كه نمي‌توان به وجوه اشتراك و اهدافي كه در اين موضوع نهفته است، دست يافت. سايت اينترنتي تعادل بين كار و زندگي(2005)، دو مفهوم اساسي را براي ايجاد اشتراك ذهني در اين مورد مفيد دانسته ‌است كه عبارتند از: موفقيت و خشنودي. اين دو مفهوم به چراهاي بسياري پاسخ‌مي‌دهد: چرا شما كارمي‌كنيد؟ چرا درآمد بيشتري مي‌خواهيد؟ خانه‌جديد، فرستادن بچه‌ها به مدرسه، انجام موفقيت‌آميز كار و ...؟ سؤالهايي است كه پاسخ به آنها تا حد زيادي ما را به درك تعادل بين كار و زندگي نزديك مي‌كند. خشنودي در اينجا مفهوم گسترده‌اي دارد كه رضايت، شادي، عشق، و هر نوع خوشي در زندگي را شامل مي‌شود. موفقيت و خشنودي دو وجه متعامل از يك واقعيت‌اند كه يكي بدون ديگري معناي خود را از دست مي‌دهد. اگر به اطراف خود نگاه كنيم؛ افراد زيادي را خواهيم يافت كه به موفقيتهاي مهمي در زندگي دست‌يافته‌اند ولي نشاني از خشنودي در چهره آنها ديده نمي‌شود؛ يا حداقل آنگونه كه شايسته است، شاد نيستند. اگر افراد بتوانند در هر لحظه از زندگي خود موفقيت توأم با شادي را تجربه كنند، به اين تعريف نزديك مي‌شويم كه بگوييم « تعادل در كار و زندگي يعني يك روز سرشار از موفقيت و خشنودي در چهار بخش از زندگي: كار، خانواده، دوستان، و خود ».
در تعريف ديگري؛ شرايطي كه در آن آزادي كاركنان در پرداختن به فعاليتها و مسئوليتهاي دلخواه خود؛ خارج از محيط كار مخدوش نشود؛ تعادل در كار و زندگي تلقي شده و اين به معناي آن است كه بايد كارها بر مبناي عقلانيت و هوشمندي بيشتري سازماندهي و به نحو مؤثرتري انجام شود.
درطول تاريخ، كار به عنوان يكي از راههاي اساسي مشاركت اجتماعي و بيان شخصيت و عظمت انسان بوده و انسان خود را با كار معنا كرده است؛ با وجود اين، كار تنها راه مشاركت اجتماعي نيست و تمامي وجود انسان در كار خلاصه نمي‌شود. نياز انسان به آرامش و استراحت، بر عهده گرفتن مسئوليتهاي اجتماعي، صرف وقت براي خانواده و مانند ‎آن، ابعاد ديگري از فلسفه وجودي انسان را تشكيل مي‌دهند.
كار و خانواده مي‌توانند اثر متقابل و نقش مكمل براي يكديگر داشته باشند؛ با كار كردن نيازهاي خانواده برآورده مي‌شود و حمايت خانواده موجبات تقويت روحي و جسمي كاركنان براي انجام موفقيت‌آميز وظايف‌شان را فراهم مي‌آورد. اين بحث به‌ظاهر ساده؛ مناقشات حاشيه‌اي بسيار زيادي را دامن زده است. يكي از سؤالهاي اساسي در اين زمينه اين است كه رابطه كار و زندگي چگونه بايد تعريف و تنظيم شود و پاسخ به اين سؤال نيز ممكن است به تعداد جوامع و حتي افراد يك جامعه متفاوت باشد. آنچه امروز براي شما تعادل در كار و زندگي محسوب مي‌شود، شايد فردا مفهوم ديگري داشته باشد، با ‌‌وجود اين، لازم است همه افراد، سازمانها و جوامع به اين موضوع بينديشند و پاسخ و راهكاري مناسب با شرايط؛ اهداف و ارزشهاي خود بيابند. بي توجهي به اين امر موجب تعارض در كار و زندگي مي‌شود كه نتايج زيانباري درپي‌دارد.
جيم برد( به نقل از جوشي و همكاران، 2002) پيش‌بيني كرده است كه در 30 تا 40 سال آينده، تعادل بين كار و زندگي به مهمترين موضوع محيطهاي كار در آمريكا تبديل خواهد شد و لازم است سازمانهاي اين كشور در اين زمينه برنامه‌هاي راهبردي داشته باشند تا بتوانند از عوارض عدم تعادل در كار و زندگي در امان بمانند.

عوامل و شرايط بروز عدم تعادل در كار و زندگي
يكي از عواملي كه موجب تعارض بين كار و زندگي مي‌شود، ساعات كارطولاني است. در آغاز رايانه‌اي شدن فرايند توليد و گسترش فناوري اطلاعات برخي از صاحب‌نظران بر اين عقيده بودند كه جوامع صنعتي با خيل عظيم بيكاران مواجه خواهند شد و زمان فراغت به‌حدي زياد مي‌شود كه پركردن اين اوقات خود به معضل بزرگي تبديل خواهد شد. اين پيش‌بيني‌ها چندان هم درست از آب درنيامد و بازار كار نه‌تنها با چنان مشكلي مواجه نشده بلكه با چشم‌پوشي از برخي نوسانها و تفاوتهاي بين كشورها، توانست تعداد بيشتري از زنان را جذب كند.
بر اساس پيشنهاد اتحاديه اروپا در سال 1995، به منظور حفظ سلامتي و ايمني كاركنان؛ حداكثر ساعات كار آنان 48 ساعت در هفته تعيين شد. يك گزارش منتشر شده در سال 2000، نشان داد كه متوسط ساعات كار كاركنان انگليسي كه بالاترين ساعات كار را داشته‌اند برابر با 6/43 ساعت در هفته؛ بوده است. در آلمان متوسط ساعات‌كار 1/40 ساعت؛ درفرانسه 6/39 ساعت و ‌در ايتاليا 5/38 ساعت‌بوده‌است(جوشي و همكاران، 2002: 7). گزارش ديگري كه درسال 2003 منتشر شد نشان داد كه در فرانسه و ايتاليا ساعات كار تغييري نكرده بود ولي در انگلستان متوسط ساعات كار به 6/39 ساعت در هفته كاهش يافته بود. براساس اين آمار، متوسط ساعات كار كاركنان ژاپني 2/42 ساعت و كاركنان امريكايي 6/42 ساعت در هفته بوده كه بيانگر بيشتر بودن متوسط ساعات كار دو كشور ياد شده نسبت به كشورهاي عضو اتحاديه اروپاست(كولينگ، 2005: 2)
تفاوت در ساعات كار طولاني نه تنها بين كشورهاي مختلف مشاهده مي‌شود، بلكه افراد، گروهها و سطوح مختلف شغلي نيز ساعات كار متفاوتي در هر يك از اين كشورها دارند و دلايل و انگيزه‌هاي آنها نيز براي سپري كردن ساعات بيشتري در محيط كار متفاوت است. مطالعات متعددي در كشورهاي صنعتي نشان داده است كه برخي از كاركنان، از جمله مديران و كاركنان متخصص، بيش از 60 ساعت در هفته كار مي‌كنند و بين بخشهاي مختلف اقتصاد، كاركنان هتل‌ها و پس از آن كاركنان بخش كشاورزي بالاترين ساعات كار را دارند. همچنين، پژوهشها نشان مي‌دهد كه ساعات كار طولاني بين مردان رواج بيشتري دارد( كولينگ، 2005: 20).
طي پژوهشي در يكي از شركتهاي بزرگ صنعتي ايران كه نگارنده نيز در آن مشاركت داشته است. مشخص شد كه مديران عالي اين شركت بيش از60 ساعت در هفته كار مي‌كنند و اين در حالي است كه شغل آنها بسيار استرس‌زاست و در طول روز وظايف پيچيده و متنوعي را انجام مي‌دهند. مديران يادشده معتقد بودند كه خود را يكسره وقف كار كرده‌اند و بين كار و زندگي آنان تعادل وجود ندارد. البته اين يافته را نمي‌توان تعميم داد و براي توصيف و تجزيه و تحليل وضعيت ساعات كار در ايران بين سطوح مختلف و در حوزه‌هاي مختلف اقتصادي و نيز دلايل و انگيزه‌هايي كه موجب ساعات كار طولاني مي‌شود، لازم است پژوهشهاي متعددي انجام شود.
در مورد دلايل و انگيزه‌هاي افراد در داشتن ساعات كار طولاني تفاوتهاي زيادي وجود دارد و در مطالعات انجام شده به مواردي مانند درآمد بيشتر، پيشرفت شغلي، حفظ شغل فعلي، رقابت با همكاران در كسب سمتهاي بالاتر، خدمت به جامعه و فرار از استرس‌هاي خانه و مانند آن، اشاره شده است.
نكته جالب در يافته‌هاي برخي از پژوهشها اين است كه ساعات كار طولاني تأثيري زيادي در افزايش بهره‌وري ندارد. در يكي از پژوهشها بيش از نيمي از پاسخگويان معتقد بوده‌اند كه اگر كارها به نحو بهتري سازماندهي و هدايت شود، مي‌توان ساعات كمتري را صرف كار كرد( مؤسسه بين‌المللي مديريت تعادل بين كار و زندگي، 2004: 14).
در برخي از مطالعات مشاهده شده است كه برخي از كاركنان، به‌ويژه مديران و متخصصان، علاوه بر انجام وظايف شغلي در محل كار، بخشي از وظايف خود را طي روزهاي هفته يا تعطيلات پايان هفته به خانه مي‌برند و بدين ترتيب فرصت كمتري پيدا مي‌كنند تا از مصاحبت با ساير اعضاي خانواده و رفتن به گردش و مسافرت، لذت ببرند.
از جمله موارد ديگري كه موجب عدم تعادل در كار و زندگي مي‌شود، چند شغله بودن است. برخي از كاركنان براي تأمين نيازهاي زندگي مجبورند بيش از يك شغل داشته باشند. مديران نيز با انگيزه درآمد بيشتر يا انگيزه‌هاي ديگري، به‌طور همزمان در چند شغل فعاليت دارند.
استفاده نكردن از مرخصي ساليانه و حضور درمحل كار در تعطيلات آخر هفته و تعطيلات رسمي از جمله موارد ديگري است كه موجب ايجاد تعارض در كار و زندگي مي‌شود. حجم زياد كار و مسئوليتهاي شغلي، تقسيم كار نامتعادل و نامتناسب، عدم حمايت از كاركنان، عدم امنيت شغلي، تهديد كاركنان و بدرفتاري با آنان، تعيين ضرب‌الاجل و فشار مداوم براي پايان كار، تغييرات شغلي و محيطي، سفرهاي طولاني براي انجام كار، مشكلات خانوادگي، عدم تقسيم وظايف خانه بين زن و مرد و عدم مشاركت در امور منزل، و غيره، از جمله موارد ديگري است كه به عنوان عوامل ايجاد استرس و تعارض بين كار و زندگي شناخته شده‌اند.
تحولات سالهاي اخير در اقتصاد جهاني و بازار كار، شدت و ضعف هر يك از عوامل مؤثر بر تعادل بين كار و زندگي را تحت تأثير قرار داده است. به‌طور مثال، فناوريهاي جديد مشاغلي را به وجود آورده كه اگر چه فعاليتهاي جسمي را كاهش داده ولي از طرف ديگر فعاليتهاي فكري را افزايش داده است. كوچك‌سازي سازمانها موجب شده تا كاركنان باقي مانده بخشي از وظايف كاركنان تعديل شده را برعهده گيرند. بسياري از مشاغل جديد نياز به دانش و مهارتهاي بالايي دارند كه موجب افزايش فشار رقابت بين كاركنان براي حفظ شغل يا به دست آوردن سمتهاي بالاتر شده است. وسايل و امكانات جديد و متنوعي كه در زندگي كاربرد دارند، موجب آسايش و سريعتر انجام شدن كارهاي منزل شده است ولي از طرف ديگر، تهيه اين وسايل و امكانات نياز به انجام كار بيشتر در خارج از خانه را افزايش داده است.
بررسي تأثير هر يك از اين عوامل و اثر تعاملي هر يك از آنها در افزايش يا كاهش تعادل در كار و زندگي نيازمند انجام پژوهشهاي بيشتر و گسترده‌تر در اين زمينه است، به‌ويژه آنكه سرعت تحولات و تغييرات به‌حدي است كه پاسخ امروز ما به يك مسئله ممكن است براي فردا اعتبار نداشته باشد. پژوهش دراين زمينه، در جوامعي مانند جامعه ما نيز ضروري است و بايد در دستور كار مديران جامعه و سازمانها و پژوهشگران قرارگيرد.

عوارض عدم تعادل در كار و زندگي
درصورتي كه تدابيري براي ايجاد تعادل در كار و زندگي انديشيده نشود، عوارض ‌مختلفي براي‌ فرد، سازمان و جامعه به‌وجودمي‌آورد. به‌منظور جلوگيري‌از طولاني شدن بحث، تنها به ارايه فهرستي از مواردي‌كه به‌عنوان عوارض عدم تعادل در كار و زندگي شناخته شده‌اند، بسنده شده و از تشريح آنها خودداري مي‌شود.
- دچار شدن به انواع بيماريهاي روحي و جسمي؛
- افزايش فشارآورهاي شغلي؛
- كاهش وفاداري و تعهد به سازمان؛
- افزايش نارضايتي شغلي؛
- افزايش تمايل به ترك سازمان؛
- غيبت از كار؛
- كاهش بهره‌وري و سود سازمان؛
- افزايش هزينه‌هاي جذب و آموزش كاركنان؛
- افزايش خطاهاي كاري؛
- افزايش مقاومت در مقابل تغييرات سازماني؛
- افزايش احساس بي‌عدالتي بين ميزان كار و حقوق و مزايا و پاداشها؛
- كاهش تمايل به پذيرش مسئوليتهاي شغلي؛
- كاهش مشاركت افراد در فعاليتهاي اجتماعي؛
- تغيير ارزشهاي فرهنگي و اجتماعي، به‌ويژه ارزشهاي مرتبط با خانواده؛
- افزايش تنشهاي خانوادگي و مشكلات زناشويي.

پيشنهادها
به‌منظور جلوگيري از عوارض عدم تعادل بين كار و زندگي، فعاليتهاي گسترده‌اي در كشورهاي صنعتي در حال انجام است كه مي‌توان از اين تجارب براي حل مسايل جاري و پيشگيري از آنچه در آينده به عنوان يك مسئله درجامعه ما مطرح خواهد شد، استفاده كرد. برخي از اين راه‌حلها و پيشنهادها در سه محور زير خلاصه شده است:
1. پيشنهادهايي براي دولت‌ها
- تدوين راهبرد در زمينه تعادل بين كار و زندگي؛
- ترويج و آموزش فرهنگ تعادل بين كار و زندگي؛
- الزام سازمانها(دولتي و خصوصي) به داشتن برنامه مشخص در زمينه تعادل بين كار و زندگي؛
- نظارت بر رعايت قوانين و مقررات كار؛
- تأمين امنيت شغلي كاركنان؛
- افزايش حقوق كاركنان كم‌درآمد؛
- جلوگيري از داشتن مشاغل متعدد؛
- ايجاد محدوديت در ساعات كار اضافي و تنظيم ساعات و روزهاي كار بر اساس استانداردهاي جهاني؛
- وضع ماليات اضافي بر درآمد كار در زمان مرخصي؛
- وضع قوانين درحمايت از مادران شاغل( امكان استفاده از مرخصي بدون حقوق، قبل و بعد از زايمان؛ مراقبت از كودكان در زمان كار؛ الزام كارفرمايان به اعطاي مرخصي به مردان در زمان زايمان همسرانشان؛ شناور كردن ساعات كار؛ ...)؛
‌- حمايت و حفظ ارزش‌هاي خانواده.
2. پيشنهادهايي براي سازمان‌ها
- تدوين راهبرد براي مديريت تعادل بين كار و زندگي؛
- سازماندهي و مديريت مطلوبتر كارها؛
- پرداخت حقوق و پاداش بر مبناي عملكرد، به‌جاي تأكيد بر حضور فيزيكي؛
- افزايش حقوق و مزاياي كاركنان، به‌ويژه كاركنان كم درآمد؛
- ايجاد محيط حمايتي براي كاركنان؛
- ايجاد مراكز مشاوره براي كاركنان و خانواده‌هاي آنان؛
- شناوركردن ساعات و روزهاي كار براي كاركناني‌ كه دلايل موجه ‌دارند( مراقبت از افرادبيمار يا سالخورده؛ ...)؛
- امكان كار نيمه‌وقت براي داوطلبان كار نيمه‌وقت؛
- فراهم كردن تسهيلات و امكانات حمايتي براي مادران شاغل؛
- اعطاي مرخصي به‌جاي ساير پاداشها؛
- ايجاد محدوديت در ساعات كار اضافي؛
- فراهم كردن امكانات ورزشي و تفريحي براي كاركنان و خانواده‌هاي آنان؛
- جريمه عدم استفاده از مرخصي ساليانه.
3. پيشنهادهايي براي افراد
- داشتن هدف و برنامه براي ايجاد تعادل در كار و زندگي؛
- سازماندهي و برنامه‌ريزي براي انجام وظايف شغلي و مسئوليتهاي خانوادگي؛
- اهميت قايل شدن براي خانواده؛
- مشاركت در فعاليتهاي اجتماعي؛
- همكاري در انجام كارهاي منزل؛
- انتخاب شغلي كه انجام آن شادي و لذت به‌همراه داشته باشد؛
- انتخاب همسري كه بتواند شريك واقعي غمها و شاديهاي زندگي باشد؛
- صرف وقت براي تفريح و ورزش دركنار خانواده؛
- انجام ورزش و دوري از عوامل استرس‌زا؛
- ايجاد تعادل بين درآمدها و هزينه‌ها؛
- كاهش ساعات كار اضافي، به‌ويژه براي كساني كه همسر شاغل دارند؛
- تعويق در زمان بچه‌دار شدن براي زوجهاي جوان؛
- محدود كردن تعداد فرزندان.

نتيجه‌گيري
مفاهيم‌ كار و زندگي بيشترين و قويترين پيوند را با فرد و جامعه دارند و ايجاد تعادل بين آنها از ارزش و اهميت بالايي برخورداراست. تعادل مورد نظر، تعادلي پوياست كه هر عنصر آن ضمن ارتباط و كنش متقابل با عنصر ديگر، نقش مكمل و حمايت‌كننده دارد و براي رسيدن به چنين تعادلي لازم نيست يكي به نفع ديگري تضعيف يا كنار گذاشته شود. اما اين تعادل خودبه‌خود ايجاد نمي‌شود و اگر رابطه بين كار و زندگي مديريت نشود، تعارض بين آنها زيانهاي جبران‌ناپذيري براي فرد، سازمان و جامعه درپي دارد. مقدمه رسيدن به تعادل بين كار و زندگي اين است كه مديران و ساير افراد جامعه به اين نگرش برسند كه مي‌توان اولويتهاي فرد، سازمان و جامعه را همسو و هماهنگ كرد. اين همسويي و هماهنگي نتايجي به‌همراه دارد كه ضمن ايجاد رضايت و خشنودي فردي، افراد جامعه را آماده مي‌كند تا در فعاليتهاي اجتماعي مشاركت جويند و وظايف شغلي خود را به‌خوبي انجام دهند.
مديران سازمانها مي‌توانند با مديريت كردن تعادل بين كار و زندگي، كاركناني شاد و خشنود داشته باشند كه با علاقه‌مندي، وفاداري و تعهد به سازمان، عملكردي مؤثر در شغل

بنگاههاي برتر جهاني
شركت نوكيا
حمزه جمشیدی

اشاره

سلسله مقالات «با معماران عصر ديجيتال» كه به معرفي شخصيت و انديشه هاي بنيانگذاران و رهبران سازمانهاي برتر عصر حاضر و نيز انديشه هاي انديشمندان بزرگ عرصه مديريت مي پرداخت از شماره پيش به پايان رسيد . با توجه به استقبال گرم خوانندگان مجله از اين سلسله مقالات كه طي سه سال گذشته تداوم داشت و نظرات و پيشنهادهاي بسياري از آنها مبني بر معرفي و تبيين و تحليل وضعيت بنگاههاي برتر اقتصادي و صنعتي در عصر كنوني ؛ مجله تدبير در نظر دارد از اين شماره ؛ سلسله مباحث جديدي را تحت عنوان «بنگاههاي برتر جهاني» ارائه دهد . در اين سلسله مقالات، سازمانهاي موثر جهاني در عرصه هاي مختلف مورد بررسي قرار خواهند گرفت . آنچه در درك موقعيت و جايگاه بنگاههاي برتر موثر است نظير تاريخچه شركت، چشم انداز، ماموريت و استراتژي، تغييرات در طي زمان، موضوعاتي مانند منابع انساني، كيفيت، حوزه محصولات يا خدمات، فناوري و تحقيق و توسعه، سهم بازار و فروش، نقاط قوت و ضعف و بالاخره ويژگيهاي مديريت شركت به صورت مختصر مطرح خواهد شد. بنابراين در هر شماره خواننده محترم مي تواند به صورت يكجا، تمامي جنبه هاي ياد شده را در باره هر بنگاه برتر جهاني در اختيار داشته باشد. بدين ترتيب دريچه اي در برابر مديران و دست اندركاران و علاقه مندان مباحث صنعتي، سازماني، اقتصادي، صنعتي و مديريتي در راه بررسي و مقايسه نقاط قوت و ضعف و نكات درس آموز بنگاههاي برتر عصر حاضر، گشوده خواهد شد .
اميد است درج چنين مطالبي بتواند براي مديران جوان ما در بخش خصوصي و دولتي راهگشا و به نوعي راهنماي عمل قرار گيرد.
تدبير

شايد عجيب به نظر رسد كه شركتي با سابقه 140 سال فعاليت، كه بيشترين آن در توليد كاغذ و چكمه هاي لاستيكي پشت سر گذاشته شده است، در دو دهه اخير با كنار گذاشتن كسب وكارهاي سنتي به مدرنترين حوزه فناوري اطلاعات (IT) يعني ارتباطات راه دور روي آورد واز سال 1998 به بزرگترين توليدكننده تلفن همراه در جهان تبديل شود. اين معجزه اما با تلاش مديران آينده نگر و كاركنان خلاق «نوكيا» (NOKIA) رخ داده و هم اينك فراروي ماست. فروش 40 ميليون گوشي تلفن همراه توسط نوكيا در آن سال، اكنون به 250 ميليون دستگاه رسيده است به گونه اي كه از هر 3 تلفن همراه دنيا، يك دستگاه آن را اين شركت توليد كرده است.

تاريخچه
شركت نوكيا قدمتي 140 ساله دارد. نوكيا در سال 1865 توسط فردريك ايدستام (FREDRIK IDESTAM) در فنلاند و در حوالي رودخانه نوكيا بنيان گذاشته شد و اصلي ترين توليدات آن كاغذ و چكمه‌هاي لاستيكي بود. در آن سالها نوكيا به عنوان پيشتاز صنعت كاغذ، افتخار ملي فنلاند محسوب مي شد، اما قطعا كسي نمي توانست بينديشد كه يك قرن بعد با واردشدن شركت به صنعت ارتباطات راه دور، اين افتخار به گونه اي ديگر ودر حوزه اي متفاوت وسطحي فراگيرتر تكرار وتجديد شود. «ايدستام» از همان زمان سيستم حفظ سلامتي كاركنان، آموزش و اسكان آنها را در برنامه خود گنجانده بود. در اولين سالهاي قرن بيستم يعني 1903، داماد او، گوستاو فوگلهلم (FOGELHOLM) رئيس شركت نوكيا شد و تصميم گرفت در كنار توليد كاغذ و كفش، به توليد كابل و نيرو (برق) بپردازد. در آن زمان، نوكيا بيش از 250 مدل چكمه لاستيكي عرضه مي كرد. همسايگي شركت نوكيا با كارخانه پلاستيك سازي فنلاند (FRW) باعث گرديد كه اين كارخانه بعدها بزرگترين سهامدار نوكيا شود. پس از الحاق كارخانه كابل سازي در سال 1922 به آنها، هر سه شركت در سال 1967 «گروه نوكيا» را تشكيل دادند. كسب و كار گروه متولد شده، لاستيك، كابل، چسب و كاغذ، توليد برق و الكترونيك بود. در فاصله بين دو جنگ جهاني و كمي پس از آن به دليل تهديدهاي خارجي، شركتهاي جوان رشد كردند و هم چسب و كاغذ، هم كابل و سيم و هم برق و نيروگاه سهم بازار خوبي از فنلاند يافتند. در سال 1933 اولين سيم تاير خودرو توسط نوكيا توليد شد.
درسال 1977 كاري كايرامو (KARI KAIRAMO) رئيس گروه نوكيا شد و ضمن تاكيد بيشتر بر ارتباط با غرب و حضور بيشتر در عرصه توليد نيرو و الكترونيك، تلاش براي بين المللي شدن شركت را آغاز كرد. اين درحالي بود كه بعداز جنگ جهاني دوم، فنلاند به عنوان متحد آلمان مجبور به پرداخت غرامت به صورت كابل هاي برق توليدشده توسط كارخانه كابل سازي به شوروي تا سال 1952 شد. پس از آن بود كه شوروي اصلي ترين شريك گروه نوكيا شد و حدود 20 درصد توليدات شركت در دهه 60 به شوروي صادر مي شد. در اثر سياستهاي كايرامو، به سه حوزه اصلي كار در گروه نوكيا، حوزه شيميايي، پوششهاي كف و توليد تلويزيون نيز افزوده شد. در دهه 80 نوكيا سومين سازنده بزرگ تلويزيون در اروپا شد. نوكيا با سرمايه گذاري مشترك (J.V) با MOBIRA اولين گام را در عرضه تلفن همراه (MOBIRA CITYMAN) برداشت. قبل از آن عملا تلفن همراه فقط در خودرو نصب مي شد. عرضه استاندارد NMT گوشي تلفن همراه توسط نوكيا، علت توسعه سريع اين نوع تلفن ها محسوب مي شود.
در سال 1985 يورما اوليلا (JORMA OLLILA) مديرعامل فعلي شركت، به عنوان مدير عمليات بين المللي به نوكيا پيوست. در اين سال تنوع حوزه هاي كاري در نوكيا به اوج خود رسيده بود به گونه اي كه اين گروه در 180 حوزه كسب و كار مشغول فعاليت بود. به همين دليل يكي از اهداف نوكيا در دهه 90 كاهش تعداد كسب وكارهاي مختلف و متفرق بود. در سال 1989 با واردشدن نوكيا به عرضه سيستم هاي شبكه اي، اولين شبكه GSM به يك شركت راديويي فنلاندي فروخته شد. نوكيا طي دهه 90، شبكه هاي GSM را به 90 اپراتور در سراسر جهان عرضه كرد. سرمايه گذاري نوكيا در فناوري ديجيتالي GSM از عوامل موفقيت شركت محسوب مي شود. نوكيا اولين تلفن همراه GSM مدل 1011 را در سال 1992 روانه بازار ساخت. اين تلفن، پايه اي براي طراحي مدل هاي بعدي شد. در سال 1994، يورمااوليلا مديرعامل شركت، عناصر كليدي استراتژيك شركت را چنين اعلام كرد: «كسب وكارهاي قديمي را رها كنيد و به شدت روي ارتباطات راه دور تمركز كنيد». درهمين سال، نوكيا سري تلفن هاي همراه 2100 را توليد كرد كه بيش از 20 ميليون دستگاه از آنها فروش رفت. در سال 1998 نوكيا رهبر جهاني در تلفن‌هاي همراه شد. سال بعد، دستيابي به اينترنت بي سيم جهاني به عنوان يكي از اهداف شركت مطرح گرديد و سپس اولين تلفن (WIRELESS APPLICATION PROTOCOL)WAP مدل 7110 عرضه شد. سال 2000 نوكيا با عرضه تلفن همراه 9210 با صفحه نمايش رنگي به ميدان آمد و دو سال بعد تلفن هاي دوربين دار از سوي نوكيا به بازار عرضه گرديد.

استراتژي
استراتژي شركت نوكيا تمركز بر سه فعاليت عمده براي گسترش ارتباطات راه دور از لحاظ حجم وارزش است:
1 – گسترش شبكه تلفن همراه: پوشش دادن 3 ميليارد نفر تا سال 2008؛
2 – حوزه چند رسانه اي (MULTIMEDIA): تصوير، موسيقي، بازي؛
3 – تحرك گسترده در حوزه شركتها: شبكه ها.
شركت نوكيا در سال 1993، «راه نوكيا» (THE NOKIA WAY) را به عنوان بيانيه استراتژي و ارزشهاي خود ارائه كرد. اين بيانيه هر سال بازنگري مي شود. پايه هاي اين استراتژي عبارت است از مسئوليت اقتصادي، مسئوليت زيست محيطي و مسئوليت اجتماعي.

چشم انداز
10 سال پيش (1996) چشم انداز شركت نوكيا «صدا در حركت» (VOICE GOES MOBILE PEOPLE) بود. اين چشم انداز در زمان كوتاهي به واقعيت پيوست. چشم انداز كنوني شركت «زندگي در حركت» (LIFE GOES MOBILE) است. اكنون 6/1 ميليارد دستگاه تلفن همراه درجهان وجود دارد كه بيش از تعداد تلفن هاي ثابت است. تا سال 2008، سه ميليارد نفر روي كره زمين تحت پوشش تلفن هاي همراه قرار خواهندگرفت.

مأموريت
شـــركت نوكيا در سال 1993 شعار «ارتباط انسانها با يكديگر» ( CONNECTING People) را برگزيد. اين شعار بيانگر سهم نوكيا براي خلق ارتباطات بدون سيم بين مردم است. نوكيا اميدوار است با ارتباط دادن افراد به يكديگر، نياز اساسي انسان براي برقراري ارتباطات اجتماعي را پاسخ دهد و بين مردم واطلاعات موردنياز آنها پلي برقرار سازد. يورما اوليلا مديرعامل شركت مي گويد: «مأموريت ما مرتبط كردن انسانها با يكديگر است. اين بيش از يك عبارت تبليغاتي است. اين نشان مي دهد ما چه مي‌كنيم و چه نفعي به مشتريانمان مي رسانيم. كه هستيم و چه چيزي ارائه مي دهيم. اين قطب نماي ماست. ما از آن به عنوان موتور محرك كسب وكار خود درجهت ارائه ارزش به مشتريانمان استفاده مي كنيم».

ويژگيها
در اولين سالهاي قرن بيست ويكم، نوكيا به دو گروه كسب و كار تقسيم شد: تلفن هاي همراه و شبكه ها. در كنار اين دو حوزه، يك مركز تحقيقات مستقل (N.R.C) و سازمان سرمايه گذاري هاي مشترك (N.V.O) نيز وجود دارد. ساختار جديد گروههاي كسب وكار در نوكيا عبارت است از:
1 – تلفن همراه؛ 2 – شبكه ها؛ 3 – بخش سازمانها؛ 4 – محيطهاي چندرسانه اي.

فرهنگ و ارزشهاي سازماني
«ارزشهاي نوكيا» جزء كليدي «راه نوكيا» محسوب مي شود. بيانيه ارزشهاي نوكيا درقالب NOKIA CODE OF CONDUCT در 1997 منتشر گرديد و آخرين ويرايش آن در سال 2005 صورت گرفت. سه پايه اصلي فرهنگ سازماني و ارزشها در نوكيا عبارت است از:
1 – رضايت مشتري؛
2 – احترام به انسان؛
3 – يادگيري مستمر و كاربردي.
اين ارزشها، كاركنان را در سراسر جهان به حركت وامي دارد. نوكيا بر اين باور است كه با اين ارزشها مي تواند محيطي خلق كند كه كاركنان احساس كنند انگيزه و ارزش و آرامش دارند. نوكيا داراي يك ساختار تخت و شبكه‌اي و غيرسلسله مراتبي است كه سرعت وانعطاف پذيري لازم در تصميم گيريها را ميسر مي سازد. در نوكيا هركس مي تواند اشتباه كند. باتوجه به بازبودن فضاي شركت، براي كاركنان فرصت مساوي در طرح ايده هاي جديد و ريسك پذيري فراهم است.

منابع انساني
تعداد كاركنان شركت در سال 2002، 51 هزار و 748 نفر و در سال 2005، 55 هزار و 505 نفر بوده است. از اين تعداد 41 درصد در فنلاند و بقيه در ساير نقاط جهان مستقر هستند. در سال 1987، 70 درصد كاركنان در فنلاند حضور داشتند. حدود نيمي از كاركنان در محدوده سني 40 – 30 سال و حدود 73 درصد آنها كمتر از 50 سال سن دارند. در زمينه منابع انساني، شركت نوكيا توجه به ارزشهاي سازماني، بازبودن فضاي كار، توسعه شغلي، مديريت عملكرد، تنوع و موازنه بين كار و زندگي را عوامل بسيار مهم در جذب، نگهداري و انگيزش كاركنان مي داند. نوكيا درعملكرد و رضايت شغلي وكيفيت زندگي كاركنان به موازنه بين محتواي كار وعلائق و نيازهاي كاركنان مي‌انديشد.
اوليلا مديرعامل شركت در زمينه اثرات مثبت و موثر تنوع نيروي انساني در شركت مي گويد: «ما به سمت دنياي متحرك (MOBILE WORLD) مي رويم كه در آن انسانها درهر جا و هر زمان توانايي برقراري ارتباط با اطلاعات نامحدود را خواهند داشت. اين بدان معناست كه بازار ما «جهان» است، بنابراين تنوع نيروي انساني، عرصه مهمي از كسب وكار ماست. بهترين افراد را مي توان از مليتهاي متنوع و زمينه هاي فرهنگي متفاوت برگزيد. ما بايد تنوع بازار را در سازمان خود متجلي و منعكس كنيم تا مطمئن شويم كه نيازهاي همه مشتريانمان را درك مي كنيم. براي موفقيت در بازار متنوع، خلاقيت عامل كليدي است. تيم هاي متنوع خلاق تر هستند و راه حلهاي بهتري براي مسائل پيدا مي كنند تا تيم هاي يكدست وهمگن».
شركت نوكيا نشستي سالانه به صورت جهاني براي كاركنان خود ترتيب مي دهد كه به عنوان «به شما گوش فرامي‌دهيم» (LISTENING TO YOU) معروف است و شركت از اين راه بازخورد خوبي از كاركنان به دست مي‌آورد. همچنين سيستم «از منابع انساني بپرسيد» (ASK HR) در شركت برقرار است كه پرسشهاي مكتوب كاركنان درزمينه منابع انساني، همواره پاسخ داده مي شود.

فناوري و R&D
در دهه 1980، كايرامو قهرمان فرهنگ سازماني و جامعه اطلاعات محور بود و مي خواست كه در آموزش و تحقيقات سرآمد باشد. پس از سال 1993، تحت رهبري او، تمركز و توجه به موضوع تحقيق و توسعه و فناوري برجسته شد. آنچه شركت نوكيا را سرآمد صنعت ارتباطات راه دور كرد موفقيت در فناوري هاي ديجيتالي NMT وGSM در تلفن همراه بود. طراحي پلت فورم نرم افزاري سري 60 كه بيش از 60 درصد سازنده هاي تلفن همراه تاكنون تحت امتياز آن كار مي كنند گام مهمي در توسعه شركت بود. فناوري نسل سوم شبكه ها براي تلفن همراه، WCDMA است كه توسط نوكيا طراحي و عرضه شده است. نوكيا اولين طراح قابهاي قابل تعويض تلفن همراه درجهان و مبدع و عرضه كننده محصولات جانبي آن است.
تحقيق و توسعه (R&D) در نوكيا با مشاركت دانشگاهها و ساير شركتها انجام مي شود. در پايان دهه 90 يك سوم كاركنان نوكيا در بخش تحقيق وتوسعه در 44 مركز و 12 كشور – علاوه بر مركز تحقيقات نوكيا – كار مي كردند. در ابتداي سال 2005، 20 هزار و 722 نفر يعني حدود 37 درصد كاركنان درمراكز تحقيق و توسعه در سراسر دنيا كار مي كردند. در اين سال، نوكيا 8/3 ميليارد يورو يعني 8/12 درصد فروش خالص خود را صرف R&D كرده است. اين رقم در سال 2002، 10 درصد و در سال 1980، 2 درصد بوده است.
مركز آموزش نوكيا نيز به منظور تكميل اهداف و فعاليتهاي مركز تحقيقات نوكيا تشكيل شده است كه در آن خط‌مشي آموزش بين المللي تعيين شده و آموزش فناوري و ارتباط با دانشگاهها انجام مي شود. بسياري از كاركنان نوكيا درحين كار، مدارك بالاتر تحصيلي گرفته اند و اكنون با حمايت وزارت آموزش فنلاند، دانشگاه نوكيا تاسيس شده است.
كيفيت: شركت نوكيا، كيفيت را به منزله كليد بهره وري، سودآوري و افتخار مي داند و آن را در سه بعد جستجو مي‌كند: فرايند، محصول و مديريت. كيفيت درهريك از اين ابعاد مفهوم خاص خود را دارد و براي دستيابي به موقعيت رقابتي در سطح جهان، كيفيت درهمه اين ابعاد بايد رعايت شود. تعهد به بهبود كيفيت يك فرايند مداوم و قلب هر فعاليتي محسوب مي شود كه در نوكيا صورت مي گيرد. رمز حفظ موقعيت رهبري و رقابتي نوكيا درجهان جلو بردن موازي ومتوازن كيفيت و نوآوري است.
در بعد فرايند: هرچه كيفيت در فرايندها بهبود يابد، بهره وري كاري افزايش مي يابد. كيفيت در فرايند وسيله اي است براي ابداع راههايي براي مديريت پيچيدگي. به عبارت ديگر پيچيدگي، پايه اوليه نوآوري و ابداع است.
در بعد محصول: كيفيت در محصول يعني تاثير مثبت گذاشتن بر تجربه و درك مشتري.
در بعد مديريت: كيفيت براي هم سطح كردن نوآوري و بهبود بهره وري امري حياتي است. رويكرد نوكيا، مديريت فرايند و تركيب كردن توليد اقتصادي با چابكي ازطريق مديريت مدولار است.

فروش و سهم بازار
درآمد شركت نوكيا در سال 2005، 4/36 ميليارد دلار بود كه در فهرست جهاني FORTUN 500 در رتبه 130 جاي گرفته است. فروش خالص شركت در سال 2004، 4/29 ميليارد يورو بوده كه ازطريق فعاليت 55 هزار نيروي انساني و 15 كارخانه توليدي مستقر در 9 كشور به دست آمده است. درحالي كه فروش خالص به اروپا در دهه 80 و 90، حدود دو ميليارد دلار بود، اكنون به بيش از 30 ميليارد دلار رسيده است. سهم فروش در بازار آمريكا 4/3 ميليارد، چين 6/2، انگلستان 2/2، آلمان 7/1، هند 3/1 و برزيل يك ميليارد يورو در سال 2004 بوده است. در اين سال، سود عملياتي 3/4 ميليارد يورو، سود قبل از عمليات 7/4 ميليارد يورو وسودخالص 2/3 ميليارد يورو بوده است كه 77 درصد آن به حوزه تلفن همراه، 21 درصد به حوزه شبكه ها و 2 درصد به ساير حوزه هاي فعاليت برمي‌گردد.
هم اكنون 38 درصد بازار جهاني گوشيهاي تلفن همراه دراختيار نوكيا قرار دارد. نوكيا طي 20 سال گذشته بيش از دو ميليارد دلار در چين سرمايه گذاري كرده است و بزرگترين صادركننده گوشي به چين محسوب مي شود. چين داراي بزرگترين بازار تلفن همراه درجهان است. درحال حاضر حدود 400 ميليون نفر مشترك دارد. پيش بيني آن است كه تا سال 2010 اين رقم به 650 ميليون نفر برسد.
مديرعامل: مديرعامل و رئيس هيئت مديره نوكيا، «يورما اوليلا»ست. اوليلا متولد 1950 (56 ساله) در فنلاند شخصيت استثنايي است كه شركت توانست تحت هدايت او مقام اول را در فناوري و بازار تلفن همراه جهان در سال 1998 كسب كند و تاكنون پايدار نگه دارد. او نوكيا را از سازنده كاغذ و چكمه هاي لاستيكي به بزرگترين توليدكننده تلفن همراه درجهان تبديل كرد. «اوليلا» در سه رشته مدرك دكترا دارد: علوم سياسي، اقتصاد، فناوري‌هاي علمي، ضمن آنكه شيفته ادبيات نيز هست. او در سال 1985 از شعبه CITIGROUP در فنلاند كه بزرگترين بانك جهاني آمريكايي محسوب مي شود به عنوان مديرعمليات بين المللي به نوكيا پيوست. يك سال بعد او نايب رئيس بخش تلفن همراه و عضو هيئت مديره شد. از سال 1992 تا 1999 به عنوان مديراجرايي شركت و از 1999 تاكنون به عنوان مديرعامل و رئيس هيئت مديره نوكيا مشغول به كار است. مشخصه ويژه سهم و كار او قطع حركت سنتي نوكيا در كسب و كار و تمركز شديد بر ارتباطات راه دور بود. بديهي است اين حركت در آغاز بسيار مشكل مي نمود اما بعدها مشخص شد كه حركت و جهت او كاملا درست بوده است. «اوليلا» در دهه 90 موفق شد نوكيا را به جايگاه يك شركت كلاس جهاني برساند. ديدگاه «اوليلا» يعني مديريت فعال و فداكاري و همت براي توسعه پايدار باعث تحسين و احترام جهانيان شده است. اسطوره فنلاندي ها براساس آمارهاي مجله فوربس (FORBES) مقام اول پردرآمدترين مدير اروپا را داراست. به دليل تحصيلات چندگانه، سبك مديريتي او سيستمي و پايدار بوده است. او بيانيه جامع ارزشهاي نوكيا را معرفي كرده است. تيم مديريتي كه با او كار مي كند كاملا همراه و هماهنگ هستند. «اوليلا» توانسته بين فرهنگ رهبري مبتني بر ارزش و مديريت كاركنان مبتني بر واقعيت موازنه برقرار كند.
«اوليلا»، خود وجوه تمايز شركت نوكيا را چنين برمي شمرد:
-گسترش و رشد محصولات؛
-وسعت فعاليتهاي تحقيق و توسعه؛
-سرعت پاسخگويي به نياز متغير مصرف كنندگان؛
-تمركز بر طراحي و سهولت كاربرد.
او نقش نيروي انساني را در موفقيت كنوني شركت چنين بيان مي كند: «استعداد و كوشش كاركنان ما بنيان موفقيت ما در سرآمد شدن در عرصه ارتباطات راه دور است. ما كار مي كنيم كه مطمئن شويم كاركنان ما درجهت نيل به اين موقعيت و حفظ آن با انگيزه و متعهد به ارزشها باقي مي مانند. با اجراي كسب و كار به صورت مسئولانه، نوكيا مي تواند سهم مهمي در توسعه پايدار و ايجاد پايه هاي رشد اقتصادي داشته باشد. «اوليلا» معتقد است «در عرصه بازار تلفن همراه، هر انسان به صورت بالقوه يك مشتري محسوب مي شود». درعين حال هنوز خدمات تلفن همراه به كمتر از 30 درصد مردم جهان تعلق دارد. درحال حاضر 6/1 ميليارد نفر در دنيا تلفن همراه دارند و طرح نوكيا، رساندن اين عدد به 3 ميليارد تا سال 2008 است. «اوليلا»، چين، هند، روسيه، برزيل، آفريقا و آمريكاي لاتين را ظرفيتهاي بالقوه براي توسعه دراين زمينه مي داند و معتقد است «هميشه اين مصرف كنندگان هستند كه تصميم مي‌گيرند كدام خدمات رشد كند. ديگر نمي توان مصرف كنندگان را با ارائه خدمات ساده اي همچون پيام كوتاه (SMS) جلب كرد.

چشم انداز آينده
«يورما اوليلا»، مديرعامل فعلي در ژوئن 2006 (خرداد 85) از شركت نوكيا به شركت انگليسي – هلندي رويال – داچ – شل خواهدرفت و به عنوان عضو هيئت مديره به كار خواهدپرداخت. جانشين او، پكا كالاسو (PEKKA KALLASVUO) خواهدبود كه 20سال سابقه كار در نوكيا دارد. نوكيا بر اهميت تمركز بر روي نيازهاي مشتري، مديريت ريسك و حفظ ونگهداري تصوير ذهني شركت در جامعه تاكيد دارد. به دليل وجود برند قوي و شناخته شده، محدوده متنوع محصولات، طراحي نوآورانه محصول، وجود كاركنان ماهر، تعهد عمومي به رشد و توسعه و سرمايه گذاري هاي موثر در تحقيق و توسعه، انتظار مي رود كه در آينده، نوكيا سهم بازار را حفظ كند وبه موفقيتهاي خود در جايگاه سرآمد حوزه تلفن هاي همراه درجهان ادامه دهد. اين نتيجه گيري اميدوارانه چه ميزان تحقق خواهديافت، بايد ديد رفتن اسطوره فنلاندي ها از شركت، چه تاثيري در نوكيا خواهدگذاشت.

نوكيا در يك نگاه

سابقه: 140 سال
مؤسس: فردريك ايدستام
فعاليت اوليه: توليد كاغذ و چكمه هاي لاستيكي
فعاليت كنوني: فناوري ارتباطات راه دور و تلفن همراه
جايگاه: مقام اول از سال 1998 تاكنون
فروش: 250 ميليون دستگاه در سال (4/36 ميليارد دلار)
سهم بازار جهاني: 38 درصد
تعدادكاركنان: 55505 نفر
جايگاه در FORTUN 500 :ا130
مديرعامل: يورما اوليلا