چرا سازمانها برخی از رویکردهای مدیریت منابع انسانی را می پذیرند و برخی را رد می کنند؟

 

بعضی از سیتسم ها و تکنیک های منابع انسانی مانند مصاحبه رفتار محور( CBI )، اگرچه از روایی و پایایی مناسبی برخوردار هستند و نتایج با کیفیت ارایه می دهند اما کمتر توسط مدیران و متولیان منابع انسانی، مورد توجه قرار می گیرد و کماکان تمایل به پذیرش رویکردهای سنتی در این حوزه هستند. از طرفی نیز برخی از رویکردها مثلا هوش عاطفی که از روایی کم تری برخوردار است، به وفور از آنها استفاده می گردد.

سازمانهای ایرانی که عمدتا و تا حدی کاملا، بر اساس رویکرد تقلیدی از این رویکردهای منابع انسانی استفاده می کنند کمتر به فکر صحت و یا روایی رویکردها هستند و به راحتی و به خاطر نو بودن و هوچی گر شدگی، آنها را می پذیرند (adopt) و سعی می کنند با سازمان خود منطبق (adapt) سازند. استفاده از این رویکردهای جدید، بعضا باعث کسب موفقیتهای نسبی می گردد اما بعضی اوقات نیز، عدم موفقیت در آن باعث بوجود امدن احساس خستگی و فرسودگی نیروها و مدیران از کارکردهای سیستم ها و رویکردهای جدید می شود. این احساس، همان چیزی است که در منطق روانشناسی صنعتی به آن درماندگی اکتسابی (Learn Helplessness) می گویند. بعبارتی سازمان می آید یکسری از فعالیتها و سیستم های جدید منابع انسانی را که احساس می کند مفید است را بکار می گیرد. اما این سازمانها و افرادشان، بارها و بارها تلاش می کنند با راهکارها و پیشنهادهای جدید، تغییر و تحول جدید بوجود آورند اما در هر مرحله دچار چالشهای جدیدی می شوند که در نهایت یک احساس ناتوانی در وجود آنها شکل می گیرد. این احساس درماندگی، محصول تجربه است.

در این بخش به رویکردهایی که مدیران و سازمانشان در انتخاب یا رد یک رویکرد مدیریت منابع انسانی بکار می گیرند را بیان خواهیم نمود. این رویکردها شامل :

رویکرد اقتصادی (Economical Approach)، رویکرد همسویی (Alignment Approach)، رویکرد تصمیم گیری (Decision making Approach)، رویکرد نشر (Diffusion Approach)، رویکرد بلوغ (Maturity Approach)، رویکرد نیازهای انسانی (Human Needs Approach).

در رویکرد اقتصادی، سازمانها در بکارگیری فعالیت های منابع انسانی، به هزینه و فایده آن توجه دارند. بعبارتی، رویکردهایی را می پذیرند که ارزش اقتصادی را برای سازمان به ارمغان می آورد. لازم به ذکر است که سازمانهایی که در دنیای رقابتی قرار دارند و مجبورند سود اقتصادی خود را دائما بالا ببرند، از این رویکرد بیشتر پیروی می کنند. موضوعاتی از قبیل حسابداری منابع انسانی، سرمایه فکری و یا ارزش گذاری اقتصادی طرح ها از نمونه فعالیتهایی است که بدنبال حداکثر مطلوبیت اقتصادی هستند.

در رویکرد همسویی، سازمانها بدنبال سیستم ها و فعالیت هایی هستند که با استراتژی های کل سازمان، تناسب داشته باشد. همسویی به معنی تلاش جهت ایجاد ارایه راه حل ها  و راهکاری از طریق طراحی و بکارگیری سیستم های منابع انسانی با هدف نهایی حل و فصل مشکلات سازمانی است. به عنوان مثال وقتی شرکتی خودروساز می خواهد در 10 سال آینده خودروهایی با تنوع مختلف و رقابتی عرضه کند بنابراین این سازمان تلاش می کند رویکردهای جذب افراد نوآور و دانشی بکارگیرد و یا استراتژی آموزش و توسعه نیروهای متخصص را پیشه کند. این بدین معناست که سازمانها و مدیران آن، فعالیتهایی را بکار می گیرند که بیشترین تناسب را داشته باشد وگرنه آن رویکردها را بکار نمی گیرد.

در رویکرد تصمیم گیری، برخی از سازمانها و مدیران به علت فشار زمانی، فشارهای محیطی و یا به خاطر سطح دانش سعی می کنند که بصورت ابتکاری و یا شهودی تصمیم گیری می نمایند. بسیاری از  مدیران بر اساس مدلهای عقلایی تصمیم می گیرند اما در بسیاری موارد بخصوص در کشور ما ایران، برای مسائل جدید و تازه که تا به حال الگوهایی برای آن تعیین و تبیین نشده و یا طراحی نشده، از سبک تصمیم گیری شهودی استفاده می کنند. بسیاری از مدیران بعضا بخاطر اینکه نگران محدود شدن دامنه مدیریت هستند و یا از تجربه لازم برخوردار نیستند و ... بسیاری از رویکردهایی که بسیار ارزشمند، استراتژیک و یا اقتصادی هستند را به راحتی رد می کنند و بالعکس.

در برخی از سازمانها، افرادی هستند که به آنها مرزبانان سیستم می گویند، اطلاعات و داده هایی را که خودشان احساس می کنند مفید یا مضر هستند را فیلتر نموده و به تصمیم گیران و یا تصمیم سازان سازمانها ارایه می دهند. مثلا ممکن است میان مدگرایی و یا اجرایی بودن یک رویکرد جدید، به انتخاب مد جدید تن دهند که این عمل در برخی سازمانها مشاهده شده که همین مرزبانان سیستم تلاش به انتخاب آنها نمودند.

در رویکرد نشر، سازمانها منتظر می مانند که ببینند سازمانهای دیگر چگونه در استفاده از رویکردهای جدید عمل کردند تا آنها نیز بکار گیرند. همچنین رویکردی که در اولین بکارگیری موفق باشد، دیگر بدنبال رویکردهای دیگر نمی روند و شدیدا مقاومت از خود نشان می دهند.

در رویکرد بلوغ، سازمانها بر اساس میزان بلوغشان، اعم از بلوغ سازمانی و یا بلوغ انسانی، دست به پذیرش رویکردها و فعالیتهای منابع انسانی می زنند. میزان بلوغ یک سازمان در سه بعد ظرفیتی تعریف می گردد: ظرفیت مدیریتی ( مدیران بالغ)، ظرفیت کارشناسی (استفاده از افراد و نیروهای متخصص و کارشناس)، ظرفیت ساختاری/فرایندی (سیستم یا ساختار سازمان بالغ باشد). هر چقدر میزان بلوغ یک سازمان در این سه ظرفیت، بالاتر باشد، از رویکردهایی استفاده می کنند که بسیار ارزشمند و موثر برای سازمان باشد.

به عنوان مثال چنانچه مدیران به توسعه مدیران خود اعتقاد داشته باشند (ظرفیت مدیریتی)، و مدیران و کارشناسان توانمند و تمایل به توسعه داشته باشند (ظرفیت کارشناسی) و سیستمها و زیر سیستمهای منابع انسانی کاملا ساختاریافته و نظام مند باشد (ظرفیت سیستم)، بهتر است از رویکردهای توسعه مدیریتی همانند کانون های توسعه مدیران استفاده نمایند.

در رویکرد نیازهای انسانی، سازمانها و مدیران، بدنبال فعالیتهایی هستند که منجر به ارضای نیازهای انسانی شود تا تمامی افرادی که ذی نفع هستند، از آن منفتع گردند. به عنوان مثال چنانچه نیاز خودشکوفایی در میان افراد یک سازمان وجود دارد، از رویکردهای منتورینگ یا کانون های توسعه استفاده می گردد و یا برای ارضای نیازهای زیستی، نظام جبران خدمت و یا خدمات رفاهی را در عمل بکار می گیرند.

در این نوشته، به رویکردهایی که سازمانها و یا مدیران در پذیرش فعالیتهای حوزه HRM توجه دارند را اشاره نمودیم. البته به این رویکردها می توان اضافه کرد که فعلا لازم ندانستم به آنها اضافه نمایم. شما با دانستن این رویکردها و تفکر در زمینه نقاط قوت و ضعف آنها، می توانید پی ببرید که سازمانهای ایرانی ما، فعالیتهای منابع انسانی را به چه دلیل می پذیرند و یا رد می کنند.

جمع آوری کننده:

حمزه جمشیدی کهساری

[e-mail]