در
ادبیات مبحث رهبری، چالشی ترین مباحثه، این سوال است که آیا رهبران زاده
می شوند یا ساخته می شوند. تئوریسین های خصلت های رهبری بر این ادعا هستند
که افراد با خصلت ها و ویژگیهای شخصی رهبری، ذاتی بدنیا می آیند ( همانند
استاگدیل، 1974) در حالیکه کیرپاتریک و لاک (1991، ص 40) بیان دارد که
خصلتها و ویژگیهای خاص یک رهبر باعث توسعه مهارتهای متناسب، بصیرت و برنامه
ریزی موثرمی شود.
تحقیقات
دیگر نیز این دیدگاه را تقویت کرد. رهبران اثربخش روی زمان و درس گیری از
رخدادها سرمایه گذاری می کنند و یادگیری توسعه ای از این تجربیات را برای
هدایت کارهای خود در آینده، بکار می گیرند (برنز، 1978؛ فیشر و دیگران،
2000؛ اولیو، 2005).
رفتارهای خودآگاهانه و خود نظم یافته، برای پرورش توسعه رهبری مطلوب، مورد پذیرش قرار گرفته است (کوتانز و آویلیو، 2003).
خصوصاً
لورد و هال (2005) مدعی هستند که توسعه رهبری متاثر از تفاوتهای فرد در
ظرفیت شناخت، شخصیت و فطرت و توانایی مدیریت هیجانی، هویت و ارزشها می
باشد.
همچنین
تحقیقاتی که در زمینه توسعه رهبری وجود دارد نشان می دهد که تجربیات زمان
کودکی همانند پذیرش نقش های اولیه و منطبق شدن با نقش های اولیه رهبری،
ارتباط زیادی با توسعه شکل گیری رفتارهای رهبری دارد. (باس و آویلیو، 1994؛
آویلیو، 1994؛ پراپر و دیگران، 2000).
کاتر
(1990) بیان دارد که در مراحل بعدی زندگی و در مراحل اولیه مراحل رشد
رهبر، فرصت های توسعه ای متفاوتی که باعث متمرکز شدن، خالص کردن و تغییر
شکل دادن قابلیتهای رهبری می شود، به کرار بوجود می آید. هویجبرگ و کوین
(1992) بیان دارد که این توسعه زمانی رخ می دهد که یک رهبر با رخدادها و
پدیده های محیطی تعامل دو طرفه دارد و از آنها استقبال می کند.
لویز
و جاکوب (1992) به اهمیت یادگیری از طریق چالش های کاری و مزایای منتورینگ
و مربی گری به عنوان ابزاری برای تهییج اشتیاق رهبران اشاره دارند. با این
مفهوم فرآیند توسعه ای از طریق تجربه مستقیم با رهبران و واگذاری کارها
تسهیل می یابد. مرحله رشد رهبر بر پایه اثرات توسعه رهبر و ماهیت مهارت های
مورد نیاز می باشد.
مانفورد
و دیگران (2000) توسعه مهارتهای رهبری را در یک مرحله بررسی کردند. آنها
دریافتند که افرادی که در پست های بالای رهبری قرار دارند دارای سطح مهارت
های ارتقا یافته ای (همانند دانش، مهارت های حل مسئله، مهارتهای سیستمی و
مهارتهای اجتماعی) هستند. هرچند مهارتهای کافی در سطوح سازمانی مختلف بسیار
منطبق است اما پیشنهاد می شود که توسعه رهبری در ماهیت خود، بسیار پیشرفته
تر و سیستماتیک تر است (مامفورد و دیگران، 2000). در مجموع وی اشاره دارد
که توسعه رهبری یک تعامل پیچیده بین خصوصیات شخصیتی است که در تجربیات
اولیه زندگی و فرصت های یادگیری در کارراهه شغلی کسب می گردد.
پژوهشهای
صورت گرفته و مطالعههاي وسیع در عرصه تربیت مدیران (بابایی و شیخ، 1390)
حاکی از این است که آنان، تواناییهای رهبری را عمدتاً از طريق تجربه فرا
ميگيرند. از اين رو، خود توسعه اي جزء برنامههاي اصلي "آموزش و پرورش"
اکثر سازمانهای معتبر جهانی قرار دارد. براي اين منظور جستجوي همهجانبه و
بهنسبت بديع صورت گرفت تا بتوان به اين پرسش پاسخ مناسب داد. روش های
دیگری برای توسعه وجود دارد که عبارتند از:
آموزشهای
حین خدمت: فعالیتهای یومیه در کار فرصت جالبی برای تجربه، کسب دانش،
مشاهده و عملکردن ارایه میکنند. در این حالت، مدیر ارشد نقش کلیدی ایفا
میکند تا شرایط یادگیری را فراهم کرده و از ارایه بازخور دریغ نکرده و با
مربیگری توسعه روزافزون زیردست را میسر کند. او متناسب با پیشرفت زیردست
به او تکالیف و ماموریت بیشتر محول میکند و یا زمینه همآموزی را فراهم
مینماید.
آموزشهای
رسمی: این آموزشها شامل دورههای کلاسیک و یا مهارتآموزی، مثل سمینارها و
کارگاههای خارج از محل کار و یا در درون سازمان است. اثربخشی این
برنامهها برای تقویت رفتار، بحثانگیز است و توصیه شده است با سوقگیری
آنها به سوی آموزش بزرگسالان، استفاده از مطالعات موردی، ایجاد زمینه بحث و
مشارکت فراگیر در کلاس، تغییر از آموزش نظری صرف به مهارتآموزی و تاکید
بر تغییر رفتار، اثربخشی آموزش را تقویت کرد.
خودتوسعهای:
این روش بسیار اثربخش بوده و شامل مطالعه، حضور در دورهها، آموزش
الکترونیکی، مطالعه سایتها، بحث با دیگران و... است. روشهای شخصی برای خودتوسعهای عبارتند از (بابایی، 1378):
اخذ
بازخور از دیگران بهویژه مقام مافوق و یا همکاران - انجام کار و یا تمرین
شایستگی تحت نظر یک فرد مجرب - یادگیری از همکارانی که در شایستگیهای
مورد نظر تسلط دارند - مشارکت در پروژههای چالشی و ایجاد تنوع در
ماموریتهای کاری - ایفای مسئولیت مقام بالاتر مثل عضویت در شورا و یا
اعزام به ماموریت - انجام پژوهش، تحقیق و مطالعه راجع به ابعاد و ویژگیهای
شایستگی موردنظر - جمعبندی تجارب خود و دیگران و مقایسه عملکرد معمولی و
برتر در مورد یک شایستگی - ارایه سخنرانی و مقاله در زمینه عملکرد
موفقیتآمیز در شایستگی و تاثیر آن در کار واحد - مطالعه کتب و مقاله و
دیدگاههای مختلف و بحث در مورد محتویات این متون با دیگران - چرخش شغلی و
تغییر وظایف برای مدت کوتاه - تدریس شایستگی مزبور به افراد دیگر بهویژه
مدیران تازهکار.
اما باید از برخی امور و فعالیتها اجتناب کرد، زیرا آن ها مانع توسعه شایستگیها می شوند، مثل:
ترس
از شکست و سرزنش - نداشتن اعتماد به نفس - نداشتن روحیه تجربهگرایی و
نوگرایی - تکرار کارهای جاری و عدم علاقمندی به تنوع - عدم پذیرش
ماموریتهای دشوار - اجتناب از گرفتن بازخور - تعصب و اصرار به سبک خود.
گمانه
زنی های معمول در تحقیقات رهبری نشان می دهد که رفتارهای رهبری (همانند
رهبری کاریزماتیک و تبادلی) در بسترها و محیط خود اثر گذار است (بعنوان
مثال شامیر و هاول، 1999؛ باس، 1997). این رویکردهای رفتاری عمومی حوزه
مطالعات رهبری را توسعه داده است. اگرچه این تحقیقات متمرکز بر کیفیت ها،
سبک ها، مقوله ها و خصوصیات رهبری بوده است.
آستین
(1984) بیان دارد که تجربیات زندگی اثر مستقیمی بر مهارتهای رهبری دارد.
عوامل مشارکت همانند ارتباط با اساتید دانشگاه ها، تعامل با همکاران، عضویت
در انجمن ها و مشارکت با همکاران و هم رده ها می تواند مهارتهای رهبری را
توسعه دهد. همچنین استقلال، خود کیفایتی و برونگرایی، از عوامل اثرگذار
دیگری است که باعث توسعه شایستگی رهبری می شود باس، 1990؛ اوت، 1998؛
فلشیم، 2001، مک کورمیک و دیگران، 2003؛ مک کولی، 1990؛ باور و لیانگ، 2003).
شیلا
کارل و دیگران (2011) تحقیقی را جهت توسعه متخصصان حقوقی انجام دادند که
در آن شایستگی های ضروری این متخصصین شناسایی شد و روشهای توسعه آنها شامل
تعلیم و تربیت رسمی، دوره های آموزشی و توسعه حین کار مورد بررسی قرار
گرفت. آنها از رویکرد ترکیبی کمی و کیفی که شامل پرسشنامه از 64 متخصصین
اطلاعات قضایی، 8 مصاحبه نیمه ساختاریافته و یک گروه کانونی با 4 شرکت
کننده استفاده نمودند. شایستگی های استخراج شده شامل 11 شایستگی فنی-تخصصی،
8 شایستگی مدیریتی و 9 توانایی و ویژگی شخصی می باشد که در طیف پنج تایی
لیکرت طراحی شده است. نتایج چگونگی روش های توسعه شایستگی ها بدین صورت است
که در توسعه شایستگی های شخصی-بین شخصی، پاسخ دهندگان عمدتا یادگیری حین
کار را ملاک اصلی فراگیری شایستگی های خود می دانند و تعلیم و تربیت رسمی و
دوره های آموزشی، نقشی به مراتب کمتر از یادگیری حین عمل متصور هستند.
گر
چه فراگیری شایستگیهای مدیران در زندگی حرفهای مهم است، اما همواره
کلاس و آموزش کلاسیک زمینه مهم یادگیریهای نظری و رویکردها بهشمار
میروند. از این دیدگاه منابع یادگیری بر دو دسته در حین شغل (On the Job) و خارج از شغل (Off the job)
طبقهبندی میشوند. فعالیتهای خارج از شغل شامل آموزش کلاسی، سخنرانی،
مطالعه موردی، ایفای نقش، بازیهای مدیریتی و تمرینهاي کازیهای است.
شایستگیهای مدیریتی بهطورعمده در عمل و یا کار توسعه مییابند. بهعبارتی
مدیران در کلاس درس ساخته نمیشوند؛ بلکه عمدتاً در زندگی حرفهای و
چالشهای کاری توانمندتر میشوند. براي مثال، پژوهشي در کانادا (کنفرانس
هیاتمدیره در کانادا) نشان داد 42% توانمندیهای مدیران از طریق تکالیف
چالشی توسعه مییابند (بابایی و شیخ، 1390).
منابع (نحوه) توسعه شایستگیها درصد
تکالیف چالشی مثل پروژه های عملیاتی و چرخش شغلی 42
یادگیری از دیگران شامل مافوق، مربی، منتور 22
رخدادها و بحران ها مانند اشتباهات شخصی، پست های نامناسب 20
گرفتن بازخور از دیگران، نظیر بازخور 360 درجه یا کانون ارزیابی 16
خدمت شما دوست گرامی عرض سلام و ادب و احترام دارم و به خاطر گذراندن دقایقی از وقت گرانبهایتان با وبلاگ بنده، کمال تشکر را دارم.