جایگاه بازخورد در فرایند کانون ارزیابی و توسعه کجاست؟

بازخورد مهمترین فرآیند در کانون های توسعه بوده که با کمک آن به هدفش دست می‌یابد وعموما هدف از ارائه آن تسهیل فرآیند توسعه فردی شرکت‌کننده است.لذا بازخور به عنوان بخشی از کانون ارزیابی بوده - حتی کانون با هدف استخدام- و می‌بایست هماهنگ با اهداف آن باشد. شرکت‌کنندگان در کانون ارزیابی و توسعه حق دارند از نتایج ارزیابی‌ها آگاه شوند، آن‌ها باید در مورد عملکرد خود در کانون ارزیابی یا توسعه‌ای بازخور بگیرند و از توصیه‌های آن مطلع شوند، از اینرو در یک کانون ارزیابی و توسعه، ارائه بازخور از اهمیت ویژه‌ای برخوردار بوده و به عنوان آغاز یک فرآیند مهم تلقی می‌شود نه پایان فرآیند. در واقع به نشست ارائه بازخور می‌توان هم به عنوان آغاز و هم به عنوان پایان نگریست. آغاز به این معنا که از اطلاعات ارزیابی باید به عنوان مبنایی برای تصمیم‌گیری صحیح استفاده شود و پایان به این معنا که بازخور، حاصل همه فعالیت‌هایی است که برای توسعه، اجرا و راه اندازی یک کانون ارزیابی انجام شده است.

بازخورد ممكن است به اشكال مختلفي از جمله بازخورد شفاهي يا كتبي، بازخورد كمي يا كيفي، بازخورد فردي يا گروهي، بازخورد از همكاران و بازخورد توسعه اي (با توجه به هدف كانون توسعه) به شرح ذیل ارایه شود:

-          بازخورد جمعي (گروهي): مبتني بر نظرجمعي ارزيابان بوده كه همگي، اطلاعات مرتبط با عملكرد فرد را مرور مي كنند.

-          بازخورد فردي: مبتني بر نظر فردي و تبادل اطلاعات دو به دو بين افراد است.

-          بازخورد همكاران: در برخي از كانون هاي توسعه، شركت كنندگان پس از اتمام هر تمرين گروهي يا دو به دو، از همكاران خود راجع به عملكرد خود بازخورد دريافت مي كنند. آنها در پايان هر رخداد بازخورد شفاهي دريافت نمي كنند  بلكه فقط تصويري كلي از عملكرد خود پس از اتمام هر تمرين دريافت مي كنند.

-          بازخورد توسعه اي: هدف از اين بازخورد كمك به توسعه و پرورش افراد و افزايش بهره وري آنهاست. در اين بازخورد كه توسط ارزياب به شركت كننده داده مي شود، ارزياب به نقاط قوت و نيازمندي هاي بهبود (توسعه) فرد توجه مي كند. نكته مهم در ارايه بازخورد توسعه اي،  بيان نقاط قوت اصلي فرد و نشان دادن يا بيان زمينه هاي اصلي قابل بهبود در فرد است.

-          بازخورد از بازخورد: در اين نوع بازخورد در قالب پرسشنامه و یا مطرح کردن سئوالات کتبی، نظر شرکت کننده را نسبت به كيفيت بازخورد ارايه شده اخذ می کنیم. مهمترين حسن اين نوع بازخورد، به وجود آوردن تعهد در شرکت کننده نسبت به توسعه فردي است.

جهت ارایه بازخورد موفق به چه عواملی اثر گذار هستند؟

در ارتباط با موثر واقع شدن بازخور ارائه شده ذکر این نکته ضروری است که اگر در یک کانون ارزیابی، ابعاد به درستی انتخاب شده باشند، تمرین‌ها کامل و کافی طراحی شده باشند و ارزیابان رفتارها را به دقت مشاهده، طبقه بندی و قضاوت کنند، آن گاه می‌توان انتظار داشت، نشست‌های ارائه بازخور نیز موثر باشد. برخی از عوامل کلیدی که در فرایند ارائه بازخورد باید مورد توجه قرار گیرد شامل موارد زیر می باشد:

1.          منبع بازخور: مطالعات فلچر (1988)، نشان می‌دهد، زمانی که یک منبع آگاه و مطلع بازخور می‌دهد، هم شرکت‌کنندگان ضعیف و هم شرکت‌کنندگان قوی بازخورهای ارائه شده را می‌پذیرند. علاوه بر آن، هم شرکت‌کنندگان ضعیف و هم شرکت‌کنندگان قوی بلافاصله پس از دریافت بازخور، نشان دادند که عملکرد شغلی شان بهبود یافته است. افراد مختلفی می‌توانند بازخور را ارائه دهند، از جمله، مدیر کانون، ارزیاب، نماینده منابع انسانی و یا مشاور بیرونی،ارائه‌دهنده بازخور باید آموزش‌های کافی را دیده باشد و با ابعاد کانون و نیز نحوه گزارش‌نویسی آشنایی کامل داشته باشد. مدیر شرکت‌کننده نباید بازخور دهد، حتی اگر آموزش‌های کافی را دیده باشد. چون ممکن است شرکت‌کننده وی را عینی نداند و مشاهدات و نتیجه گیری‌های وی را به اتفاقات خارج از کانون نسبت دهد. در بیشتر موارد، ارزیاب بهترین فرد برای ارائه بازخور است، به اعتقاد رچستر (1985)، ایده‌آل آن است که بازخور توسط ارزیاب ارائه شود در این صورت شرکت‌کننده پذیرش بهتری خواهد داشت،هم‌چنین در اغلب موارد بهتر است که مدیر شرکت کننده در جلسه حضور نداشته باشد، حضور وی منجر به مخدوش شدن فرآیند می‌شود. البته در شرایطی که بازخور خیلی مثبت است و این فرصت وجود دارد که با حضور وی فرآیند توسعه فردی بهتر مدیریت شود، حضور مدیر بهتر از عدم حضور وی خواهد بود. مطالعات گاوگلر و دیگران (1990) نشان می‌دهد که در 67% از سازمان‌های مورد مطالعه، مدیران منابع انسانی نشست‌های ارائه بازخور را اداره می‌کنند و در 3% موارد ارزیابان بازخور داده‌اند.

2.          اعتبار بازخوردهنده: در کانون توسعه‌ای باید به تفصیل بازخور ارائه شود و پذیرش این بازخور تا حدود زیادی منوط به اعتبار ارزیاب می‌باشد لذا اعتبار ارزیاب (بازخوردهنده) یکی از عوامل موثر بر پذیرش بازخور می‌باشد.

3.          نشان دادن نگرانی و علاقه بازخوردهنده در خصوص توسعه بازخورگیرنده: همدلی و همراهی با شرکت‌کننده در هنگام ارائه بازخور، ضروری است چون در این صورت شرکت‌کننده احساس می‌کند که ارائه دهنده بازخور قصد کمک به وی را دارد و پذیرش بازخور راحت‌تر صورت خواهد پذیرفت، در واقع شخص ارائه‌دهنده بازخور باید دلسوز و حامی باشد، لیکن باید به نحوی رفتار کند که در ارزیابی‌شونده توقع ایجاد نگردد.

4.          محتوا یا ویژگی‌های پیام: پذیرش بازخور هنگامی بیشتر است که ارزیابی‌شوندگان، بازخور را مطلوبتر و اطلاعات جمع‌آوری شده را منبع ارزشمندی برای تسهیل توسعه‌شان تلقی کنند.

5.          واضح بودن و شفافیت بازخور: شفافیت فرآیند یک عامل کلیدی برای جلب اعتماد و افزایش شانس پذیرش نتایج از سوی ذینفعان است. در حقیقت شفافیت و وضوح بازخور ارائه شده که یکی از اصول اخلاقی در حوزه منابع انسانی می‌باشد منجر به پذیرش بهتر بازخور از سوی شرکت‌کنندگان می‌شود؛ بنابراین هنگام ارائه بازخورد باید مراقب عکس العمل های شناختی و احساسی افراد بود.

6.          میزان توجه به جزئیات در ارائه بازخور و کامل بودن آن: بازخور ارائه شده به شرکت‌کنندگان باید کامل و متناسب با اطلاعات قابل مدیریت و سطح درک افرادارائه شود،لذا می‌بایست بر مهم‌ترین حوزه‌هایی که به توسعه نیاز دارند، تمرکز نمود و از ارائه اطلاعات انبوه به شرکت‌کننده اجتناب نمود. بازخور در کانون‌های توسعه‌ای به جزئیات بیشتری می‌پردازد چون هدف آن تشویق و توانمندکردن شرکت‌کنندگان به استفاده از اطلاعات کانون است. بوهم (1985)، معتقد است بازخور باید با جزئیات و منطبق بر واقعیت باشد. گزارش بازخور در برنامه‌های انتخاب یا ارتقاء حداکثر سه تا چهار صفحه است، در حالی که یک گزارش تشخیصی به مراتب طولانی‌تر بوده و ممکن است برای هر یک از ابعاد مورد ارزیابی، یک صفحه به خود اختصاص دهد. برای فراهم نمودن یک گزارش کامل که فراتر از بیان ابعاد ارزیابی شده باشد، نیاز به تهیه گزارش‌های طولانی‌تر می‌باشد تا بر اساس آن بتوان تجزیه و تحلیلی از عملکرد تک‌تک افراد در ابعاد گوناگون ارائه کرد. هم‌چنین این گزارش می‌تواند دربرگیرنده پیشنهادهایی برای فعالیت‌های پرورشی برای بهبود نقاط ضعف شرکت‌کننده باشد، بازخوری که در حد یک گزارش سطحی باشد، از نشانه‌های یک کانون ضعیف است.

7.          متقاعد کننده و مستدل بودن بازخورها: یکی از مشکلات ارائه بازخور بالاخص در شرایط نامطلوب بودن آن، استفاده از لحن منفی و  انتقادی و نیز عدم توانایی در  قانع نمودن شرکت‌کننده می‌باشد. تدارک و ارائه بازخور به فردی که برای انتخاب یا ارتقاء، ارزیابی منفی دریافت کرده است، فوق‌العاده مشکل می‌باشد. لذا یکی از اهداف نشست ارائه بازخور اینست که فرد، دریابد که هرچند نتیجه رضایت‌بخش نبوده لیکن فرآیند عادلانه برگزار شده است. ادراک عدالت رویه‌ای (باور عادلانه بودن فرآیند ارزیابی)، پذیرش نتایج را آسان‌تر می‌نماید. در واقعاگر با همه منصفانه رفتار شود، افراد فرصت‌های برابری برای دسترسی به اطلاعات داشته باشند و تصمیم‌گیرنده، اطلاعات صحیح را به گونه‌ای بی طرفانه، مورد بررسی قرار دهد. افراد بیشتر مایل خواهند بود که این فرآیند را عادلانه قلمداد نمایند و پذیرش نتایج از طرف شرکت‌کنندگان بهتر صورت خواهد گرفت.

8.          زمینه بازخور: واقعی بودن تمرین‌ها، واکنش بهتر شرکت‌کنندگان به کانون، مفید دانستن فرآیند کانون‌ها، ایجاد فرصت‌های پیشرفت و حمایت اجتماعی از شرکت‌کنندگان از عوامل زمینه‌ای در ارائه بازخور می‌باشد که منجر به پذیرش بهتر بازخور توسط شرکت‌کنندگان خواهد شد.

9.          دریافت کننده بازخور: انگیزش، مهارت‌ها، توانایی‌های شرکت‌کننده (قضاوت، تجزیه و تحلیل و تفکر بحرانی)، شخصیت (قدرت تحمل و انعطاف‌پذیری) و سن شرکت‌کنندگان منجر به پذیرش بهتر بازخور توسط ایشان می‌شود.. ماتسون و ایوانز (2001)، می‌گویند که حضور شرکت‌کنندگان در دوره آموزشی ارائه بازخور، پیش از حضور درکانون، می‌تواند در تقویت مهارت‌های لازم جهت دریافت و ارائه بازخور مفید واقع شود.

10.       روشن بودن اهداف ارائه بازخور برای طرفین: روشن بودن اهداف در جلسه ارائه بازخور، از مهم‌ترین مواردی است که در مرحله برنامه ریزی باید به آن توجه شود. هدف از این جلسه، ایجاد انگیزه در شرکت‌کننده برای توسعه توانمندی‌ها در برخی حوزه‌ها می‌باشد.از این نگاه، ارائه بازخور نوعی ارائه راه‌حل است.

11.       امکان پرسش و پاسخ بین دریافت‌کنندگان بازخور با ارزیاب‌ها جهت رفع ابهام: جلسه بازخورباید فرصت لازم برای ارزیابی‌شونده جهت بحث و ارائه نظرات خود را فراهم نماید. شرکت‌کننده بعد از دریافت بازخور، باید بتواند در مورد ابهامات خود سوال نموده و رفع ابهام نماید. هم‌چنین می‌بایست این امکان برای شرکت‌کننده فراهم شود تا بتواند درباره بازخور و گزارش کانون نظر دهد و حتی بتواند آن را نقد کند. فراهم نمودن امکان اعتراض برای کارکنان، رسیدگی سریع به اعتراضات و نیز در نظر گرفتن فرصت مجدد  برای  حضور در کانون، می‌تواند ریسک و مخاطرات موجود را کاهش دهد.

12.       دادن مسئولیت به بازخورگیرنده و پاسخگو  بودن وی جهت تغییر: از دیگر عوامل موثر بر پذیرش بازخور دادن مسئولیت به بازخورگیرنده و پاسخگو بودن وی جهت تغییر می‌باشد.

13.       ارائه بازخور به تفکیک تمرین‌ها به جای قابلیت‌ها: عموما در جلسه ارائه بازخور تمرکز روی معیارها است و معیارها اساس ارائه بازخور می‌باشند و زمینه‌های مهارتی را که باید توسعه یابند، مشخص می‌سازد. در برخی موارد نیز بازخور بر اساس عملکرد در تمرین خاص مطرح می‌شود. این کار زمانی مفید است که شرکت‌کننده در برخی تمرین‌ها بسیار خوب یا بسیار ضعیف عمل کرده باشد، البته ارائه بازخور به تفکیک تمرین‌ها به جای قابلیت‌ها، عینی‌تر و دقیق‌تر بوده و مورد توجه و تاکید بیشتری می‌باشد. یک شیوه پیشنهادی نیز این می‌تواند باشد که بر مبنای قابلیت‌ها و ابعاد بازخور داده شود و در هر مورد با استفاده از عملکرد فرد در تمرینات، مصادیقی نیز ذکر شود، ارائه بازخور پس از تمرین، به شرکت‌کننده این امکان را می‌دهد که در طی کانون با آن سازگار شده و از آن بیاموزد.

14.       نحوه و ابزار ارائه بازخور: بازخور می‌بایست حتی‌الامکان به صورت رو در رو و در غیر این‌صورت به صورت تلفنی ارائه شود. در یک کانون ارزیابی و توسعه به ویژه با هدف پرورش قابلیت‌های کارکنان مستعد، اولویت با ارائه بازخور به صورت شفاهی می باشد. البته در تمام برنامه‌های ارزیابی ارائه بازخور شفاهی ضروری است. بازخورهای مکتوب در برنامه‌های ارتقایی، خلاصه و عمومی‌تر و در برنامه‌های تشخیصی طولانی و مفصل‌تر است. بررسی ها نشان می دهد بیشتر بازخور‌ها به صورت چهره به چهره، موفق تر ارائه می‌شوند، چون ارائه بازخور نیازمند سطح بالایی از ارتباط بوده و می‌بایست رابطه اعتماد و همدلی ایجاد شود، ارائه بازخور به صورت حضوری و چهره به چهره، امکان شفاف‌سازی گزارش، ارائه اطلاعات تکمیلی و جلب اعتماد بیشتر را فراهم می‌نماید.

15.       ترتیب ارائه بازخور مثبت و منفی: در خصوص ارائه بازخور باید گفت که ترتیب ارائه بازخور مثبت و منفی نیز اهمیت بسیار دارد و بر نتیجه و فرآیند عملکرد و تغییر رفتار کارکنان مدیریتی تاثیر دارد.ارائه بازخور باید به نحوی برنامه‌ریزی شود که شروع و پایان آن با بیان نکات مثبت همراه باشد، هم‌چنینباید تناسب لازم بین ارائه بازخورهای مثبت و منفی ایجاد شود به طوری که هم زمینه‌های قابل بهبود مشخص شود و هم ارزیابی‌شونده موضع تدافعی اتخاذ نکند.

16.       زمان ارائه بازخور: ارائه بازخور به داوطلبان در اولین فرصت، از اهمیت زیادی برخوردار است و حتی‌المکان باید طی یک روز تا یک هفته ارائه شود.ارائه بازخور در کانون‌های ارزیابی توسعه‌ای باید بلافاصله پس از بروز رفتار ارائه شود تا فرد فرصت اصلاح خود در تمرین‌های بعدی را داشته باشد. در حالی که، بازخور کانون‌های ارتقایی و تشخیصی می‌تواند با چند روز یا چند هفته تاخیر ارائه شود. خطوط راهنمای تجربیات برتر جامعه روان‌شناسان بریتانیا، زمان ایده‌آل جهت ارائه بازخور به شرکت‌کنندگان را حداکثر چهار هفته پس از ارزیابی عنوان می‌کند.

17.       ارتباط مستقیم بازخور با نتایج عملکرد افراد در کانون: مطالعات نشان می‌دهد، زمانی که بازخور شامل اطلاعات مرتبط با عملکرد است، هم شرکت‌کنندگان ضعیف و هم شرکت‌کنندگان قوی بازخورهای ارائه شده را می‌پذیرند. علاوه بر آن، هم شرکت‌کنندگان ضعیف و هم شرکت‌کنندگان قوی بلافاصله پس از دریافت بازخور نشان دادند که عملکرد شغلی شان بهبود یافته است.

چگونه می توان جلسه بازخورد را مدیریت کرد؟

مهمترین نکته در جلسه بازخورد توجه به نحوة مدیریت جلسه، هدایت، کنترل و برنامه ریزی جلسه بازخورد است. نحوة کنترل این جلسه از جمله مهارت هایی است که خود نیازمند آموزش است. اولین نکته در برنامه ریزی جلسه بازخورد، روشن نمودن اهداف بازخورد است؛ چرا که با مشخص شدن اهداف، تعهد شرکت کننده نسبت به توسعه توانایی های فردی افزایش می یابد. جلسه بازخورد را می توان همانند یک موقعیت فروش شبیه سازی نمود به نحوی که اولاً در شرکت کننده انگیزة کافی برای توسعه وجود داشته باشد و این ضرورت را حس نماید که این کار را حتماً باید انجام دهد، ثانیاً دو طرف، یعنی هم  شرکت کننده و هم ارایه دهندة بازخورد، در زمینة فعالیت های توسعه ای و مراحلی که در آینده می بایست دنبال شود به توافق برسند.

بازخورد، چه کتبی و چه شفاهی، جز مراحل پایانی کانون محسوب می شود و فرآیندی است که هدف کانون را محقق می سازد. این نقش بازخورد به خصوص در کانون های توسعه ملموس تر است؛ زیرا بخش عمده فعالیت های توسعه ای در حین بازخورد اتفاق می افتد. گودجی[1](1989) یک چارچوب مناسب را برای ارایه بازخورد معرفی می کند که اصطلاحاً BRINC نامیده می شود و شامل مراحل ذیل است:

1.        زمینه سازی برای ارایه بازخورد[2] : این مرحله شامل بیان پیش زمینه هایی از بازخورد نظیر هدف از جلسه بازخورد، مهیا ساختن شرایط بازخورد، شناخت علایق طرف مقابل و درک تصویر شرکت کننده از عملکرد خودش است.

2.        ارایه نتایج ارزیابی کانون[3] : بحث کردن راجع به نتایج کانون ارزیابی که شالودة اصلی بحث در جلسه بازخورد است و زمینة بحث در مرحله بعدی بازخورد را فراهم می سازد.

3.        معرفی شواهد در ارایه نتایج[4] : ارایه و بیان توصیه های اجرایی برای توسعه فردی و تصمیم گیری در خصوص شغل فرد، به عبارتی در این مرحله، شرکت کننده را به شناسایی نیازمندی های توسعه که در مرحله بعد اتفاق می افتد، تشویق می نماییم.

4.        معرفی نواحی مستلزم توسعه[5] : این مرحله شامل معرفی نواحی مستلزم توسعه و بهبود در شرکت کننده، البته با مشارکت خود وی است. در این مرحله مهم است که شرکت کننده نسبت به فعالیت های توسعه فردی احساس تعلق و مالکیت نماید.

5.        نهایی نمودن جلسه بازخورد[6] : بازخورد دهنده از طریق ایجاد و القای تعهد به توسعه در شرکت کننده، سعی می کند که نتایج بازخورد را نهایی کند و لازمه آن این است که جلسه بازخورد را همانند یک موقعیت فروش برای شرکت کننده مهیا سازیم. خروجی فرآیند فروش، احساس رضایت خریدار و فروشنده و انجام معامله است که طرفین برحسب توافق، معامله را ختم می کنند. در جلسه بازخورد نیز، هم شرکت کننده و هم ارایه دهنده بازخورد می بایست در زمینة ترسیم برنامه های توسعه فردی به توافق برسند.

 در ادامه یک الگوی پیشنهادی و نکاتی اجرایی برای بحث در جلسه بازخورد ارایه می شود، توجه داشته باشید که فضای بازخورد را به نحوی فراهم نمایید که وی احساس اعتماد و همدردی لازم را با شما بنماید و در هنگام دریافت نتایج حاصل از ارزیابی، مصادیق رفتاری خود را تأیید نماید. به عبارتی، وی شما را به عنوان فردی تلقی نماید که می خواهید برای بهبود عملکرد وی به او کمک نمایید.

1.    خوش آمدگویی و معرفی خود بعنوان همیار شناخت از طریق گزارش بازخورد کانون

2.    بیان هدف جلسه بازخورد و مدت زمان آن (40 الی 50 دقیقه)

3.    با پرسیدن اینکه چه احساسی دارید او را به بیان دیدگاه هایشان تشویق نمایید. از این به عنوان ابزاری برای شناخت ویژگی های شخصیتی فرد استفاده نمایید. این امر کمک می نماید که درک شرکت کننده از بازخورد شما متناسب با درک شما از عملکرد ایشان باشد.

4.    از جمله مواردی که حتماً می بایست شرح داده شود، عبارتند از بازخورد مبتنی بر دیدگاه های جمعی گروهی از ارزیاب ها است / مطمن شوید که فرد از معیارهای شایستگی مورد استفاده در کانون آشنا است و اگر آشنا نیست، آنها را آشنا سازید.

5.    در هنگام ارایه نتایج عملکرد فرد براساس شایستگی ها به ترتیب ذیل عمل نمایید: بیان کردن مجدد تعاریف شایستگی ها / ارایه مثال های رفتاری مثبت و منفی از رفتارهای فرد در تمرین های مختلف/ به دنبال عکس العمل های شرکت کننده، زمانی که موارد بالا را متذکر می شوید باشید، آیا آنها را درک می کند یا آیا آنها را تأیید می کند؟ / نتایج ارزیابی سایر ارزیاب ها را هم ارایه دهید.

6.    یک خلاصه شفاف و کلی از عملکرد فرد در کانون ارزیابی ارایه دهید (گاهی اوقات لازم است در این مرحله از ماتریس شایستگی ها استفاده کنید).

7.    سعی کنید شرکت کننده را در مسیر و جریان فکری مشابه خود قرار دهید، به نحوی که درک ایشان از بازخورد ارایه شده در مورد هر شایستگی متناسب با درک و شناخت شما باشد. راه حل آن این است که بتوانید شخصیت و زمینه های فکری او را شناسایی نمایید و متناسب با ویژگی های اخلاقی ایشان و سطح شغلی وی به او بازخورد دهید حتی در صورت لزوم از اصطلاحاتی که برای وی قابل تعریف و شناخته شده باشد، استفاده نمایید.

8.    راجع به نقاط قوت فرد با وی بحث کنید و این حس را در وی به وجود بیاورید که این نقاط قوت مهم هستند و لازم است تمرکز خود را روی این نقاط بیشتر کند.

9.    راجع به نقاط قابل بهبود (ضعف) با وی بحث کنید. اگر نقاط قابل بهبود وی زیاد است روی چند مورد از موارد کلیدی آنها تمرکز نمایید.

10.    حد الامکان از تکنیک 4+1 استفاده کنید بعبارتی بیان 4 نقطه قوت در کنار یک نقطه قابل بهبود.

11.    دقیقاً بر اساس رفتارهای بروز داده شده در کانون صحبت کنید از قضاوت هایی که رفتار ثبت شده ای نباشد، خودداری کنید. بعبارتی بحث روی رفتارهای فرد در کانون صورت گیرد نه قضاوت ها. همچنین روی شواهد رفتاری تمرکز کنید که قابل اصلاح و تعدیل باشند، نه رفتارهایی که غیرقابل تغییر هستند.

12.    در بیان رفتارها از کلمات تاکیدی همانند دائماً ، همیشه، هرگز، هیچ و غیره استفاده نکنید.

13.    برنامه ها و روش های توسعه ای را که از قبل تعیین کنید و آن را با فرد در میان بگذارید. سبک یادگیری فرد را بشناسید و متناسب با آن، روشها را به فرد پیشنهاد دهید.

14.    در انتهای جلسه از ایشان در مورد روند جلسه نظرخواهی کنید و نقدهای وی را جویا شوید.

15.    5 دقیقه آخر جلسه را با یادآوری نقاط قوت وی و تمرکز بر آنها به اتمام برسانید و حد الامکان به مواردی که فرد از آن خوشش می آید صحبت کنید. با روی خوش برخورد کنید و تلاش کنید رضایت فرد از جلسه را جلب کنید.

برای ارائه بازخورد به شرکت کننده به چه مهارتهایی نیاز است؟

فردی که بازخورد را ارایه می دهد باید فردی آموزش دیده و دارای ویژگی های شخصیتی سازگار با این کار باشد. ارایه بازخورد همانند سایر مراحل ارزیابی نیازمند برخی مهارت های خاص می باشد که اهم آنها عبارتند از توانایی در:

ü      شناخت خوب از مسائل

ü      ارایه و دریافت صحیح اطلاعات

ü      سئوال کردن

ü      شنود مؤثر

ü      واکنش به موقعو توان متقاعد سازی

ü      خلاصه کردن و یادداشت برداری

ü      ابراز همدردیو همیاری

ü      به وجود آوردن حس اطمینان و اعتماد در طرف مقابل

ü      برخورداری از دانش شغلی و شأن و منزلت سازمانی مناسب

ü      قابلیت نفوذ و تأثیرگذاری در سایرین

منابع

ü      ابوالعلایی، بهزاد و حبیبی، محمد و جواهری زاده ، بهروز و وروانی، محسن، (1390)، مطالعه فرآیند رو به آینده کانون‌های ارزیابی، بیم‌ها و امیدها ، ماهنامه تدبیر شماره 233، ص 24-12

ü      بالانتاین، یان و پوا، نیگل، (1385)، کانون ارزیابی و توسعه مدیران، ترجمه مسعود سلطانی، چاپ اول، انتشارات آسیا

ü      تورنتن، جرج، (1386)، کانون‌های ارزیابی در مدیریت منابع انسانی، ترجمه سعید جعفری مقدم، مجید سلیمی و سعید شهباز مرادی، چاپ اول، انتشارات دانشکده کارآفرینی دانشگاه تهران

ü      حسینی،سید مجید، (1394)، شناسایی‌ و اولویت‌بندی عوامل کلیدی موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه مدیران، پایان‌نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه صنعتی مالک اشتر

ü      کوک، مارک و کریپس، بری، (1388)، سنجش و ارزیابی روان‌شناختی در محیط کار (راهنمای مدیران)، ترجمه جهانبخش صادقی، چاپ اول، انتشارات سمت

ü  British Psychological Society (2003),Design, Implementation and Evaluation of Assessment and Development Centres Best PracticeGuidelines, Leicester: available from: bps.org.uk

ü   Emmerik, Hetty van & Bakker, Arnold.B & Euwema, Martin.C, (2008), What happens after the developmental assessment center?, Journal of Management Development, Vol. 27,No.5,  PP. 513 – 527

ü  Kudisch, Jeffrey. D & Lundquist, Cara & Smith, Austin.F.R, (2002). Reactions to "dual-purpose" assessment center feedback: What does it take to get participants to buy into and actually do something with their feedback,30th annual meeting of the International Congress on Assessment Center Methods

ü  Poteet, Mark.L & Kudisch, Jeffrey.D,(2003), Straight from the Horse’s Mouth: Strategies for IncreasingFeedback Acceptance , The 31st International Congress on Assessment Center Methods

ü  Vloeberghs, Daniel. & Berghman, Liselore, (2003), Towards an effectiveness model of development centres, Journal of Managerial Psychology Vol. 18, No. 6, PP. 511-540